Salesforce是一家管理客户关系的软件公司，市值约2300亿美元，由贝尼奥夫（Marc Benioff）于21年前创立，是业界首先开创“订阅制”软件服务的公司。有人说，微软和Salesforce近年来的竞争越来越明显，假如本次Salesforce成功收购Slack，将会变成两大公司互较高低。
本文选自《开拓者：企业的力量是改变世界最好的平台》一书，由贝尼奥夫亲自撰写，贝尼奥夫过去曾收购《TIME》杂志，因此也早就是硅谷最知名的人物之一。我们可以从文章中看出他的思考风格，以及他处理危机的能力。
在得知我的美林证券个人财务顾问在电话线上，而且是一通“紧急”电话时，我推测，这可能代表两件事，而且那两件事都不是什么好事：要不是股市暴跌，就是我的投资失败。
但其实，他要传递的消息比那两件事都糟。他要说的和Salesforce有关。
原来，我的顾问打电话来不是为了我的投资组合，而是要警示我，我的公司正濒临失去美林证券这个客户的危机。
从失去客户的喜爱到失去订单，这段时间分秒必争
6年前，美林证券决定为旗下2万2000名顾问安装Salesforce软件，这是我们签到第一笔真正的大生意。我称这是一场大捷，而截至当时为止，这是Salesforce蓄势待发要迎接增长最确定的征兆。我的解释是，如果这家金融服务龙头企业信任我们，愿意把他们所有高度安全、技术繁复的系统和交易都交给我们管理（而且是在云计算），那么就没有什么事是我们办不到的。
现在，我们显然遇到一个问题。我的顾问刚步出一场全公司的会议，而在会议中，美林的首席运营官约翰．霍嘉提（John Hogarty）当着数千名顾问说，公司应该叫Salesforce一边凉快去，此语引起满堂掌声与喝彩。“这里没有人喜欢你们的产品，”我的顾问解释—-不用说我也知道，“你必须迅速介入，改正这件事。”
雪上加霜的是，这场“美林2013大叛逃”（我是这么想的），起因并非我们没有人可以控制的外部状况。美林不是受到其他竞争者的诱惑，也没有删减IT预算。发生这件事的原因简单而残酷：他们不喜欢我们的软件。
在清空脑袋和办公桌上每一件事之后，我的第一通电话就是打给赛门．慕卡希（Simon Mulcahy）这位当时41岁、伦敦出生的Salesforce主管，我们在2009年聘任他，处理一些最复杂的顾客工程项目。赛门之前是英国陆军军官，曾在世界经济论坛工作，他在那里构建一张“创新热度图”（InnovationHeatmap），这张图表极其精巧，连史密森尼博物馆（Smithsonian Museum）都想要收藏。
面临分秒必争的时间与庞大的压力，赛门开始到全国各地出差，拜访美林的区域办公室。他与数十位顾问开会，希望能更了解他们（以及他们的同事）最讨厌软件的哪些特性和功能，还有他们希望我们如何具体改进。
巡回会议进行两周之后，发生一件有趣的事。赛门发现，他的访谈方式挖不到太多有意义、可采取行动的意见。如果换成是别人坐他的位子，看到顾问大部分的抱怨加起来，在软件上不过是相对简单的小修正，可能多半会觉得松一口气。但是，赛门无法释怀的正是因为这些抱怨加起来，似乎无法解释那些顾问为什么会有那么强烈的挫折感。
看来，赛门的手中有一个谜。
原来问题出在商业模式，如何解决“服务订阅制”的重要缺陷？
回顾我第一次在甲骨文当业务员的1980年代，根本很少人会想到要与客户坐下来谈谈自家产品的表现如何，至于和客户一起参与无数回合的问题解决流程就更不用提了，几乎没有人有这种观念。在当时，甲骨文和其他增长快速的企业只坚守一项简单的策略，那就是“看到熊，就开枪”。换句话说，如果你和顾客开会，唯一的目标就是在会议结束时签下合约，而且在愈短的时间内成交愈好。
我从来就不是这种策略的信徒。它的问题在于它无法让任何人有动机去思考，顾客买的软件是否真的符合他们的需求，或者能否帮助他们朝自己的业务目标迈进。这种策略也不会给予很多时间去创建信任。
创立Salesforce时，我誓言要尽可能避开那种商业模式。当时销售企业产品的公司只有寥寥几家，而每一家都要求顾客签订长期契约，支付高额的维护费用。换句话说，即使你不喜欢产品的成效，你也几乎束手无策。
因此，Salesforce决定销售订阅方案，顾客可以在任何时间点取消订阅：这表示我们无论签到多少张合约都无关紧要，顾客的续订率才是衡量我们的软件能否满足顾客需求的指标，而这也成为测量公司健康的主要温度计。
我们花了一点时间才正确解出这个运营方程式。一开始，我们的顾客几乎全是小型企业，以信用卡按月付款，而且可以立刻取消。过了一阵子，我发现我们出现耗损问题，我们的运营哲学必须有根本的转变。我们不打算违背根本的商业模式，因此必须转而努力让顾客明白我们彼此的利益是一致的，我们的成功取决于他们有多快成功。
我们的第一步是在销售部门以外提供顾客另一个接触点，而接洽人员的工作是倾听，不是成交。我们创建顾客成功经理人团队，他们只负责一件事，就是理解顾客如何使用我们的软件工具，如果他们决定不再使用我们的软件工具，就和他们谈谈并找出原因。
日积月累下来，我们顾客成功经理人团队的重要性和人数持续增长。他们远远不只是尊享的顾客服务代表，他们是公司的眼睛和耳朵，搜集珍贵无比的反馈意见，让我们不只用于改良产品，也让这些改良能符合顾客具体而独特的需要。
不过，在2013年，这套制度似乎有所不足。美林的规模如此庞大，它的需求是如此专门、复杂而难以阐述，以致于我们没看出来，我们的产品无法完成任务。
观察顾客最受不了哪些“小毛病”，循线找到真相
此时，Salesforce已经成立14年，我们的工程团队已经成为一支所向披靡的队伍。我们有信心，具备足够的程序设计火力，不管任何错误都能修正。但是，即使在赛门与美林的顾问们开了一场又一场的会议之后，他仍然想不通问题究竟是什么，更谈不上需要做什么才能真正解决问题。
赛门开始有种感觉，顾问告诉我们的内容，只是故事的一部分。他注意到美林的顾问对于小毛病有很多意见（像是通讯录的浏览方式），他们认为我们应该能修正这些问题。但是，对于能从根本转变他们工作方式的整体重大改良，他们却只字未提，这是因为他们没有体认到，我们的软件可能蕴藏着解决那些工作的力量。
因此，赛门决定转变方向。他把问题清单塞回公事包，然后换个会议开场方式：请顾问暂时忘记软件。他邀请他们把镜头拉远，不要着眼于工作流程的细节，然后向他们展示一幅观点更全面、视野更宽广的图像，呈现他们在工作中所面对的重大挑战。这下子，真相终于开始浮现。例如，当他们要求更快的浏览速度时，他们真正需要的其实是更聪明的“工作”，像是能够主动触发对客户相关事务的预警、引导他们得到实用的市场数据等。
赛门告诉我这个方法如何在顷刻间挖掘到许多有潜力的构想，这让我想起一句据说是爱因斯坦（我孩提时代的英雄）所说的话：“如果我有1个小时解决问题，我会花55分钟思考问题，5分钟思考解决办法。”
爱因斯坦终究还是对的。如果你把大部分时间和心力投入于理解问题，解决问题反而是简单的部分。过去，我们一直设法帮助顾客简化或自动化所有琐碎、单调、耗掉他们时间的业务功能。这件事有它的重要性，但是在一个科技蕴藏无限可能的世界，我们不能为了改良小地方而忘了退后一步，去找出顾客所面临最重大、最急迫、可能也会最痛苦的挑战，并找出因应方法。
这种转变的重要性怎么说也不为过。它让我们看到，真正的问题不是我们为美林打造的软件。真正的问题是我们打造的顾客成功基础设施。美林的顾问让我们明白，我们的进行过程必须以终为始。
适用于所有行业的客户服务：停止“开枪射熊”
借由解决问题背后的问题，我们可以构建出顾客想象不到的方式，让他们借此提升效率。从那之后，我们知道，必须停止着眼于逐条解决待办事项，转而开始设法找出突破的方法。
这个哲理不只适用于软件业，甚至也不限于科技界。任何企业都能帮助顾客达到超乎他们想象的成就。他们要做的就是停止开枪射熊，然后开始倾听顾客真正需要的是什么。