在这个数字快速变迁的时代，管理的议题往往比业务讨论得更热烈，原因就在于很多企业早期的增长，靠业务能量可以做得不错，但一踏到管理的领域，便踩到许多坑，也因此就算业务吃得下，但管理不当造成业务接越多反而赔越多，数字时代的管理到底为什么变得这么困难，让我一一道来。
难题一：营销/广告渠道的快速变化，CRM从单一渠道变得更多样
其实不管是2B市场还是2C市场，信息科技的变化都是难以想象的快速。2C端的从最早的Google广告到Facebook到现在Line的社群甚至Instagram、抖音等等，而且技术也变化十分快速，从早期静态照片、网页的宣传，到现在用视频，甚至有AR或是脸部识别的动画特效来做置入宣传。
光是营销的渠道，在近十年的时间，几乎可说是每一两年就有一个新玩具，这种状况叫一个管理数字营销的人如何应对呢？更别说还要在不同的渠道搜集数据、比对数据，进一步勾勒用户面貌，甚至有的公司还想要自己做平台，我最常被问到的问题之一就是，作为一个营销领域的PM到底要懂到何种程度才能与工程师合作呢？
说老实话，要能做这种领域的PM进行管理，除了经验老道会抓重点外，还要对于新技术有大量的好奇心跟持续关注，才能永远走在科技的尖端，这种人才别说在台湾，在这世界上恐怕都是难以寻找的。
难道2B市场就好很多吗？如果你这样想，那可就错了，在这个数字发达的时代，跟一家公司合作，即时通信软件各家用的不一样，Slack、Line、WhatsApp、Facebook Messenger，更别说中国还有微信跟钉钉，光要在不同渠道管理不同客户的议题，就不容易了。再来项目管理的工具，也是每家都不同，云平台也有AWS、阿里云、微软Azure、Google Cloud，要经营数字时代的业务，这些工具还只是基本，进到企业内的议题管理，也随着即时通信软件的发展，造成所有信息量不只是从Email来，消息之快速恐怕难以想象，在这种状况下，不管是2B还是2C的业务，对于客户关系的管理，基本上都比过去十年的情况更难以驾驭。
至于要做到良好的管理，很多人以为是用系统来管理。其实不然，用系统是最后一步，但企业内的人员要先能对基础知识同调，但这点在企业内就需要投入大量的教育资源，来让大家的行为同调。在过去业务发展迅速的状况下，这件事要同时做到是十分困难的，但相反地，刚好因为今年的疫情，凡事都便缓慢的状况下，格外适合做到内部教育跟行为对齐的事情，这点对于CRM来说，绝对才是入门的第一步。
难题二：增长良好的员工很快便有可能被挖角
我常常听到一些老板提到，好不容易训练好的员工，却成了人家的战将；在这信息发达的时代，找寻更好的机会，变成了每个人的基本技能，以前信息不发达的时候，或许要找到一个有价值的工作，相对是不容易的，但是现在光是靠社群网站的朋友介绍，搞不好就可以看上不少机会，更别说现在一堆征才相关的网站，发布的信息也不只是大公司，外商公司、创业公司，现在的机会在网络上可说是玲琅满目，更别说现在时下的年轻人很多人还满脑子想着要当看看网红。
还记得我十多年前刚进入职场的时候，如果乱换工作会被人喊烂草莓，现在早就已经没有这种文化，所以对于增长良好的员工跳槽到更大的市场，找寻更大的机会，肯定是一个常态，对劳工来说，这是最好的时代。但这对企业来说，恐怕就没这么好了，找人才不易就算了，更别说如果养出一个好的管理人才，但他却去到更大的市场发挥更大的价值，知识的流失、交接问题、劣币驱逐良币等等的问题，都是现托管理者肯定会遇到的，那有何解决方法呢？
方法有很多，但最重要的有二。其一是企业内知识、流程的信息一定要统一。很多企业内部带菜鸟的方式都是用老鸟去带，这绝对是没有问题的，但问题就是老鸟带菜鸟是否有一本基础的手册来让大家讲差不多的话，做差不多的训练，不要说别的领域，光以我们自己专长的PM领域，在很多企业内的训练，往往都是见招拆招，连个基础的规范跟定义都没有，所以只要有资深的人离职，很多好的方法论或是见解就会失传，一家公司的命脉自然有可能会慢慢压在少数人身上，岂不可怕。
另一个方法，则是用良好的分润制度来留住人才。很多企业现在还活在员工可能都是非他们不可的时代，所以在劳资谈判的过程，资方不愿意发布更多的善意，这样的行为也让很多人才会朝外商流动，毕竟人家市场大、福利多、甚至公司文化又比本土公司更为诱人。这样的情况，换作是我，我肯定也是向外发展。而缺少人才导致大多企业只能固守原有的业务，不敢向上发展，这就是大多企业遇到的恶性循环。
所以第二个方法，莫过于设计良好的分润制度，让优秀的员工得以发展，不适合的自然淘汰，再搭上企业内沟通一个良好的文化观念，就会有些优秀的人才愿意留下，甚至成为整个市场的指标。像近几年的软件产业，91APP、钛坦等企业，其实就是在产业界相当知名的不错公司，因为至少他们比大多数的公司更重视内部人才跟文化，也才会造就顶尖人才的认同感，这都是需要经营的。
难题三：适时引入外部资源强化内部优势
就如早期fable的发展，我自己投入非常多的时间做内部的教育，但我后来发觉，适时引入外部资源远比自己撞破头在运行来得更有效。原因很简单，因为外部资源除了有大量的经验外，顾问的角色其实有个最大的优势，那就是他与劳方、资方都没有直接关系，也因此顾问的影响力会变成公司一个弹性的来源，当然前提是这个顾问要是真的有经验跟手腕的。
前两个难题牵扯到的管理议题，只是较常见的管理议题，其实各种不同的公司还有许多不同的变化，所以怎么引进外部的资源让公司能够有效提升管理性能，包含时机点跟多样的资源如何找寻跟运用，肯定是现在这个时代相当值得探讨的议题，也因此，在这个时代面对管理，建议各位老板与高端管理人，与其让公司同事花大量的时间关在公司想破头脑，不如让公司的人花一点时间在各种社群之间进行交流，再让同事有机会做内部分享，搞不好公司需要的某些宝贵资源，就在不经意之中很快速便能取得。
谈管理，重点是如何完成内部人员的一致认知
近几年遇到一些顾问案，很多人认为管理就是谈Agile、谈OKR，但真正的管理议题，重点其实是在如何让公司同事都有一致的认同感，而要完成这样的目标，唯有重视内部教育，花点时间创建大家沟通的模板，才能逐渐让所有人慢慢跟进。
或许很多人觉得内部教育会花上不少的时间跟金钱，却不能马上见效、非常没用。但事实上，一个永续经营的企业，你会发觉最重要的核心，就建基在这些实行有些年头的沟通模式上，甚至有些公司不只是做到内部教育，更让内部教育跟制度的创建，都能跟上现在时代的快速迭代，不断地借由教育的过程快速精进自己的内部流程。唯有业务跟管理并行增长的公司，才能真正做到客户关系管理这样的议题，在这个快速更迭的数字时代，祝大家都能找到自己公司管理的最佳解决方案。
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