某次课堂结束后，一位曾经上过笔者课程的学员Frank来跟我分享“好消息”，原来是他最近从产品开发的PM单位转任到公司新成立的BD（Business Development，商业开发）部门，老板赋给他的任务是去开发和目前公司产品没有太多关联的产业，Frank之所以很开心是因为他对这个产业有兴趣，再来就是老板的业绩目标是期望一年后能占现有的OEM产品销售总额的10%（如：1亿就代表1千万），目标似乎不是太高，老板还说，如果达到目标，这个部门将会独立成一个新业务单位或是切分（spin-off）成一家新公司。这听起来是不是很棒的机会呢？
不过，最令Frank苦恼的是——目前BD部门只有他一位，而Frank仅熟悉产品开发的流程，像是市场开发、销售技巧、伙伴合作关系等，Frank完全不知道该如何启动老板交付的任务。
何谓商业开发（Business Development）
多数台湾企业可能都有BD部门，这些部门的特征通常是：人数很少（可能只有一人）、任务很广（可能是一个产业的市场开发）、职务不明（有人说BD是Sales、也有人说Marketing、PR或是PM）。大家或许会问：
根据维基百科的定义：“商业开发”是为客户、市场和关系中的组织创造长期价值。
从这个角度来看，企业会需要BD而不是Sales（或是PM），是因为公司对于产业趋势还不清楚？推出的产品该怎么卖？或是TA（Target Audience）是谁？可能也都不清楚，所以需要有一种类似产品经理角色的人预先做好市场分析、找到适合的销售战场，此外，还必须做商机开发、寻求合作伙伴，挖出潜在客户的需求及痛点，克服这些未知才是一个好的BD得要完成的工作。
BD在不同公司阶段所扮演的角色？与PM的关联性又是如何？
- 如果是创业公司，BD这个角色除了是创办人（或共同创办人）之外，还得兼具产品、市场开发，可能连第一线的销售都要亲身参与。所以BD也必须是产品经理。
- 如果成功渡过创业公司阶段至增长企业，BD这个角色或许仍然由创办人（或共同创办人）持续兼任，产品及市场开发的任务须委由专职的产品经理担任，两者的角色需要有明确的区分。
- 一旦公司发展成大型企业，BD这个任务应该要由公司的高端主管（如：业务、营销或是产品总监）来担任，因为公司成立BD的目的是要发展接下来3–5年（或是更久）的新业务，因此，这个职务势必要有一定的“份量”才能对内部调动资源与沟通协调，对外要能代表公司洽谈商业合作及伙伴关系。例如：零售业霸主威名百货（Walmart）在2011年成立@WalmartLabs（创新实验室），主要针对未来零售业推出各种创新应用服务（如：无人机送货、Walmart Pay）。因此，无论BD的原生职务为何，都必须与产品管理部门密切合作。
如此看来，BD这个职务不外乎业务开发、产品规划、项目管理、伙伴关系这四大职务。
不过，话说回来，依笔者之见，台湾多数企业对BD部门仍有许多“错误”的认知……
商业开发人才需具备的核心技能
那么，要怎么做才算是一个真正优秀的BD人才呢？依笔者之见，需要具备以下四大核心技能：
- 沟通技巧：商业开发人才需要利用多种渠道发现公司新的长期价值机会，因此跟顾客口头、书面和面对面的沟通技巧必须是一流的。
- 挖掘顾客：除了需了解自己公司的产品和服务之外，商业开发人才还需要不断地挖掘潜在顾客，从中研判是否适合公司文化，并且运用销售漏斗（Sales Funnel）来筛选理想的客户。
- 数据分析：商业开发人才需要将潜在顾客、合作伙伴等创建至系统（如：CRM），以便公司有大量数据可以指导团队成员发现长期价值机会。
- 机会识别：商业开发人才需要有识别那些顾客、合作伙伴是可以为公司带来价值的能力。举例来说：在开发新业务时，如果研判该顾客或合作伙伴对公司接下来的商业拓展有重大价值时，但目前无法遇到对的人来立即交谈，此时，你需要指派团队成员继续跟进并确定谁是关键决策者（Key persons）。
对产品经理来说，如果你想要更上一层楼，“商业开发”将是你不可或缺的重要技能。
结语
一般来说，B2B的产品经理面对“商业开发”的机会比较多，原因在于产品的销售周期较长，需要解决大量的业务和产品问题；另外就是有些公司须和其他伙伴合作共同推出产品至市场。
与产品管理不同的是，“商业开发”所看到的面向可能不只是单一个“产品”而是一个“业务”或是一个“局”。共同点则都是从0到1的过程。