智能物流:日本三大便利商店物流共配下的竞合与未来

Lawson社长竹増贞信曾以“コンビニ百里の道をゆく”为题,分享走在便利商店百里经营之路的想法。我猜想重点可能在没说的下半句,就是《战国策·秦策五》中所述:行百里者“半于九十”。一百里的路就算走了九十里,也等于只走了一半。为什么呢?因为越接近终点越艰难,必须坚持且不能松懈,才能够到达终点。

今年八月,在日本政府的智慧物流服务创新战略计划主导下,日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展开物流共配实验,为期一周。以统一仓储与物流,配送到7-11、全家、Lawson三大经营体系的门店,打破各自经营物流车队的现况。目的是减少物流车各自配送,除有利降低碳排放量外;也是将便利商店正式纳入社会基础建设的一环,在灾难发生、大型活动(如:奥运)的交通拥塞期时发挥稳定供应链的作用。

日本前3大超商品牌7-ELEVEN、全家、LAWSON。

以企业永续经营为愿景,加上政府主导,共配又似乎能降低出车成本与解决物流司机人力不足的问题。听起来很理想,何乐而不为?但通常这才是困难的开始,起头永远是因顺势的契机(如:奥运),但路上却充满利益分配与内外部经营问题的荆棘,要披荆斩棘到达愿景的理想之地,我认为有三大现况必须先被理解:

经营者心中的门槛是怕泄露企业机密:

原因是目前没有足够的信任机制能确保负责共配的企业具中立性。那就可能通过商品配送来推测估计单店的顾客习性与营业额;更何况便利商店是商圈之争,多的是比邻而居的竞争店,若知道订货的商品就能成为推演竞业营销策略的情报之一,这都会使经营者担心。

物流共配初期一定是增加成本:

便利商店多有专属、不同温层的物流配合企业或子公司,这是大型企业经营的常态。目的是通过上下游供应链的集成、压缩成本,提高控制权与生产力来达到企业经营的效率。若共配,不仅影响既有物流的效率,更需要重新创建一个外部物流平台的合作,在运营、系统等平台将会有新的流程、新的系统必须投资。甚至可能会因为共配先配送到竞业门店,而影响自己门店的作业时间而产生纷争。

Amazon与京东等标杆企业显示物流部署是企业制胜关键:

我们必须承认,多数的企业都是copycat。当有成功范例在眼前,理论上会盘点既有资源,然后喊着我们要打败Amazon的口号前进(7&i并购Speedway也是这样喊的)。加上便利商店的物流部署一向是核心竞争力,要使核心竞争力成为共享的能力,又要怎么说服这些便利商店企业,竞业不会将你送出的金银铜铁打成刺杀你的刀。

若以上述三大现况来看,日本三大便利商店配合完政府的政绩宣导后,可能就会找个理由草草结束这一回合(比如说我现在还找不到一个完整的实验结案报告,只有类似我们会继续加油哦这种结论)。但你再回头细看三大现况,每一句其实都是在说:“我担心竞争对手……”。但你有没有想过:你未来的竞争对手可能不是便利商店!

真正的隐忧是人口减少、资源短缺,“共享车队”成最佳解法?

我认为,物流共配不是削弱便利商店的企业竞争力;反而是由政府协助再升级各企业的物流技术力与推动产业进步。物流共配的短期目标是为了在奥运、灾难等交通拥塞、中断的状况下,仍可以将商品交付到顾客手中;中长期目标则是车辆减少碳排放、食物里程与对应物流司机、捡货员人力不足等永续经营议题。但,“让顾客可以顺利购买到便利商店的商品”始终是企业经营的一致目的。

所以,便利商店真正的竞争对手是人口减少资源稀缺。这是便利商店企业将面对的共同问题,执着于现况,付出的可能是更高的成本与自我受限。如果不合作也很难独活,思维就必须转变。

1、拥有服务比拥有车队重要:

“共享”,Mobility as a Service(MaaS)的交通集成运用是未来共同配送的可能解决方案。这并不与现有便利商店的物流与仓储直接冲突,而是将各车队与相关交通资源、系统、甚至自动驾驶汽车等进一步集成,找出配送效益的最大化,达到顺畅服务与永续经营的目标。不只是商品到店的物流,还有商品外送的物流,甚至是重复宅配的不必要成本,都应该通过MaaS实现低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者,现行各大便利商店企业委托UberEats等外送平台,就是在不确定的数字环境与消费习惯中的一种测试,第三方物流没有不可能,物流的信息机密性也可以被管理。

2、开始思考如何重组产业价值网:

便利商店与电商DNA本就不同,该学习的是数字思维与飞轮的经营模式如何融合、变异,而不是复制;加上如果MaaS、自动驾驶汽车是未来趋势,那便利商店的产业价值网就更需要改变。比如说:更聚焦在PB商品的差异化、提高顾客的服务体验、伙伴关系的创新网络、品牌价值的深度沟通,这些是另一大块复杂的议题。但最重要的是开始思考未来便利商店产业价值网除了重资产(门店、车队&仓储、劳力密集等)外,轻资产(品牌、商品R&D、Data & information等)占比可能会逐渐拉高,那应该对应什么样的战略?再去判断什么应该自行投资、什么应该外部合作,重组新的价值网。

7-11、全家、Lawson三大社总店数占据93%的日本便利商店市场,是明显的寡占市场,竞争激烈也相互牵制。但有趣的是,如果要继续维持寡占,其实三方必须合作,这或许也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一(当然也可能共同退出)。稍有不慎,“让顾客可以顺利购买到便利商店的商品”的经营目的在未来就可能被阻断,无法走到终点。

共配减碳、减塑、剩食、加盟关系等永续经营的议题都是共同合作的好议题,除追求与社会环境共存外,更是思考企业经营本体如何转变的最佳时机。如果能再进一步从永续经营所牵动的企业体质变化,去重塑产业价值网,我觉得很聪明!

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