关于通用（General Electric Company）的殒落，外界有多种解释。这间自1907年便是道琼斯工业指数成分股、被认为与美国政府一样可靠的公司，在2008年金融海啸期间濒临倒闭，2018年被道琼斯工业指数剔除。
发明家汤玛士‧爱迪生（Thomas Edison），与银行家J.P摩根（J.P. Morgan）于1892年联手成立通用，以灯泡和发电机等产品，点亮美国工业超过一世纪。
20世纪时的通用，大至喷射涡轮引擎、核反应炉，小至冰箱、烤吐司机，孕育多项改变人类生活的产品，最后却必须借助政府担保，才勉强渡过难关。
谁“杀死”了GE？
究其原因，有人说接班不力、也有人说是投资策略错误。两位长期关注通用的《华尔街日报》记者汤玛斯‧格里塔（Thomas Gryta）、泰德‧曼恩（Ted Mann），在《熄灯之后：高傲、幻觉以及通用公司的殒落》（暂译，英文书名为《Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric》）中，则将矛头指向最不可能的人：80年代通用的传奇首席执行官杰克‧威尔许（Jack Welch）。
威尔许于1960年进入通用的塑胶部门，1981年接任首席执行官，通用股价在他任内翻了40倍，2001年卸任前市值来到6,000亿美元，是当时美国市值最大的公司。威尔许因而被《财富》（Fortune）封为20世纪最佳经理人。
威尔许不近人情的管理风格，把组织推向不择手段深渊
威尔许以严苛出名，不仅以活力曲线（vitality curve）定期淘汰掉组织中绩效最差的10%员工，也推动6标准差的品质管理方法，要求组织不断优化流程，力求生产效率。在上任前5年，他共裁撤超过10万名、将近全公司四分之一的员工，而获得“中子弹杰克”（Neutron Jack）的称号。
外界一致认同威尔许的管理方式，他将原本捉摸不定的企业管理实务，转换成一门精准的科学，在1990年代，通用成为华尔街投资者心中最理想的投资标的。
然而，格里塔与曼恩认为，威尔许凡事以成绩挂帅的管理方式，虽使通用成为外人眼中的绩优企业，但却在组织内形成管理黑洞。接棒威尔许担任首席执行官的杰夫．伊梅特（Jeff Immelt），便深受其害。
1994年，时任塑胶部门高层的伊梅特，在某次季度业绩需增长20%的目标下，只完成7%，面对悬殊的差距，伊梅特试图向威尔许解释，由于物料上涨、利润受到挤压等不可抗因素，才导致目标未完成。但伊梅特的求援，只换来威尔许冷言，即使他再怎么肯定伊梅特过去对公司的贡献，若下次再无法完成业绩，仍须请他走人。
伊梅特领悟到，对于把市值增长看得比一切重要的通用，达标比什么都重要。你若无法交出业绩，上头自会找交得出的人替补，无论成绩的真实性或手段为何。
即使主管发现有异，也会因不想被部属业绩连累，而睁一只眼闭一只眼。因此，2001年伊梅特上任后，通用内部仍弥漫着虚报数字的风气，像是挪用投资项目模糊账面数字、计入还未谈成的交易等具争议性的会计手法，制造不实财务报告。膨胀成绩的恶习，最终在2008年的金融海啸中，遭到反噬。除了财务状况曝光，通用也被美国证券交易委员会（SEC），依违反会计规范，重罚5,000万美元，自此失去投资人信心。
营收贡献最高的通用资本，膨胀到难以管理后终致破灭
然而，在高层始终不愿戳破假成绩的骄傲心态下，格里塔与曼恩指出，通用有着另一项更深层的根本原因是，对经理人不切实际的幻想。一直以来，通用高层多从内部层层升迁而来，使得通用以教会自家经理人驾驭各部门业务为傲。通用相信，杰出经理人能够经营任何业态。
在威尔许时代，通用借由市场对公司的信赖，以3A级良好信用和工业公司的身份，进行低利借贷，大揭发展资本投资，经营物业、地产及银行业务。在威尔许管理后期，负责投资业务的通用资本（General Electric Capital），成为他任内公司营收能从200多亿美元翻倍到近1,300亿美元的关键。伊梅特接手后，通用资本占公司总营收的比例，更一度超越5成。
在通用资本不断扩张的情况下，威尔许曾在回忆录中表示，自己并不真的了解通用资本的业务，伊美特也数度遭人怀疑，不清楚通用资本的运行过程。格里塔与曼恩认为，通用庞大复杂的业务结构，不仅投资人很难一窥总体财务状况，恐怕连内部也没多少人弄懂过。加上通用赋给经理人主导一切的权力、董事会形同虚设，使通用的首席执行官一再决策失准。
伊梅特曾设法清除内部的会计陋习，缩减通用资本，甚至进行品牌重塑，但已无法挽回在投资者心中的形象。2018年，通用股价出现历史性下跌，跌幅超越雷曼兄弟在金融海啸期间蒸发的市值。
（本文整理、摘录自《Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric》，Houghton Mifflin Harcourt出版）