组织顾问建议:单纯主管训话、提振全体士气会议就省了吧

是什么让公司无法实现目标?又是什么让你无法发挥最好的工作表现?或许问题不是出在人身上,而是制度的僵化让人无法放开手脚工作。

本文选自《组织再进化》,作者亚伦‧迪格南(Aaron Dignan)是组织设计与转型顾问公司The Ready的创办人,该公司曾协助强生、嘉信理财集团、Kaplan国际语言、微软、骏懋银行、花旗银行等多个企业以及非营利组织水慈善机构,协助他们改变工作方式,提升组织运行效率。

会议带给我们的到底是什么?

我们如何开会和协调;员工与团队有很多方式携手合作

开会还是不开会?这问题纠缠每个发自内心讨厌开会的人,我们眼看开会成效不高,也许─只是也许─根本没必要开什么会。综观许多文化,许多世纪,人们会团聚围坐在火边,现在没理由认为我们已然进化到超越这个需求,但会议确实泛滥成灾,远远超乎合适的程度。

平均来说,上班族每个月要开六十二场会,而且认为半数以上是浪耗时间。在美国,不必要的会议导致三百七十亿美元的薪资损失。企业不只会议太多,根本会议成瘾,行程表上不见天日,放眼尽是一场接一场会议。仿佛无论是需要信息、决策或意见反馈,反正开会就对了。大家讨厌开会,却戒不掉,因为没有别种方法能做事。软件服务供应商Salesforce主管阿夫沙(Vala Afshar)的推特发文巧妙点出开会文化的讽刺之处:“你可能必须请上级同意一笔五百美元的开支……找来二十个人,开了一小时的会,却没人注意这件事。”

另一方面,新科技兴起,熟悉的人能善用科技从不同时空沟通协调。有些团队采用Slack等通信应用程序,减少二四%的开会时间。有些公司更猛,实在受不了开会,索性完全禁掉,认为浪耗时间且毫无必要。

皮克斯的解法—智囊团会议

我们只有这些选择吗?要不就把烦透了的会开好开满,要不就半个会都不开?皮克斯动画工作室的“智囊团会议”(Braintrust)是另一条路。皮克斯善用这种独创的开会方法,十九部片夺得首周票房冠军,十五部片抱得奥斯卡奖,烂番茄分数平均为八八.五%。智囊团会议的概念很简单,不管片子还在什么状况,先在皮克斯最资深的导演、编剧和故事师等面前播放,然后是两小时的自由讨论,形式不拘,作家史考特(Kim Scott)称这段意见反馈时间为真心话大放送。大家把自我摆在门外,针锋相对,直言不讳,流弹四射,但不是针对个人,只是使尽全力要让片子更好。皮克斯的共同创办人暨总裁卡特莫尔(Ed Catmull)说:“电影─而不是电影制作人,被放在显微镜底下观看。”

智囊团会议和传统会议还有另一点不同。智囊团会议没有实权。会议目标不见得是解决问题,而是看见问题,追溯根源,提出意见,让创意团队能着手调整,最终由导演决定修改方向。“我们并不希望由智囊团会议替导演解决问题,原因在于我们的解决方案恐怕不会比导演和创意团队来得更好。”在智囊团会议结束后,团队能把片子看得更清楚,好好发掘其中的美好。

无论我们喜不喜欢开会,会议若是开得好,比其他任何沟通方式的带宽更大─即每秒有更多信息。当大家齐聚一堂,不只耳听别人怎么说,还能眼观与感应肢体语言、情绪和气场,自己的镜像神经元跟着活跃。我们可以握手,可以呼吸相同的空气,可以肩并肩。连以远程工作闻名的公司,例如自动网页程序设计公司(Automattic,知名产品为免费博客软件WordPress)、吉特实验室网络公司(GitLab)和贝斯肯软件公司等,也会定期召开全球会议。人类在一百万年间演化出的诸般特性,并不因为视频会议的发明就烟消云散。如果我们想创建信任,想分享意念,想热切合作……终究得聚在一起。

跟上级开会真的能传达到工作进度?

在我工作上遇到的会议中,有一种相当常见却成效很糟,那就是团队向上级说明工作进度,换取意见反馈或祝福打气。许多高端主管认为,这种状态更新至关重要,是掌握多个项目的最佳方法。然而这样聚在一起给“真知灼见”其实弊大于利。

首先,上级通常缺乏对错综工作内容的通盘了解,不甚进入状况,要不就问出天真的问题,要不就给出不负责任的建议。状态更新是在找麻烦,开会前夕或许又有变动,先前耗费多时的准备形同浪费。此外,你大概能想见,这类会议沦为膨风的表演,各团队当作表现的舞台,过度准备,平均每周花四小时做登场准备。替代做法则远远简单得多,上级可以选择加入团队,成为工作流的一部分,不然就在项目开始或团队要求时加入建议流程。我的一位同仁爱说:“状态就活在软件里吧。”真是至理名言。

一对一谈的是意见反馈还是私下抱怨?

员工喜欢的是每一或两周跟主管一对一会面。多数主管会语带骄傲地说,他们经常直接听职员汇报,“这是他们的时间”。我们身为主管是在为员工服务,对吧?

的确。但我有个也许会令你意外的发现:一对一会面常用来处理暗藏的组织失能。当人员缺乏决策权,一对一会面成为唯一推动事情往前进的机制。当人员没办法化解冲突,一对一会面成为政治角力的舞台。好的一对一会面能提供意见反馈、教学指导、加深关系,双方有机会在工作上携手努力,但如果你发现一对一会面变成是用来处理其他未解的需求,不妨开门见山,请员工开诚布公聊一聊。

管理者要分清楚“治理”与“管理”

这些年来,公司治理变成在强调顺从和规避风险,我们忘记真正的管理来自参与和所有权,而非恐惧。简单来说,如果我们希望组织学习与调整,希望大家奉公守法,那就需要用分布式机制来引导和改变组织。一个做法是鼓励各团队每月开治理会议,目标是人人有机会发布意见,提出团队的架构、策略、资源……任何方面能做何改变,以期协助公司追寻宗旨。

如今全球成千上万家公司正靠全员参与制、全体共治和其他方法做这件事。你不妨想象公司里的所有团队持续精进,改造产品、服务,甚至公司本身。

该怎么让会议进行的有效率?

1. 协调人和记录员

增加开会效率的绝佳方法是:每次开会都确实有人负责会议的架构、流程和成果。

我们发现协调人和记录员格外有帮助。协调人负责确保会议的进行,落实众人同意的会议形式和会议规则,在对话离题时打断,留意是否有谁需发言或让步,甚至在主管违反规则时出声提醒。记录员负责从头到尾记下整场会议的动议和讨论结果,可以用数字看板、实时文件或任务管理器程序等。首先,你要替每场定期会议选出协调人和记录员,让他们有挥洒的空间。隔九十天之类,选出下一任协调人和记录员。一次次进行,直到每个人轮过一遍。

2. 会议暂停

有时厘清混乱的唯一之道是暂停。与其想照现有节奏把所有未完成的会议塞进时间表,不如看看能否取消下两周的所有会议。

这乍看不可能,甚至不负责任,但确实做得到。我们公司指导的某个领导团队每周平均开会四十五小时,行程表长得像是快输掉的俄罗斯方块,于是我们设法暂停所有定期会议,希望他们回答几个问题:我们错失了什么?我们需要什么是从非正式交互里得不到的?

根据他们的回答,我们逐一修改会议的节奏,确保每场会议有清楚的目标与相称的架构。我们根据意见反馈,反复微调会议形式,让会议能行得通,删掉不需要的检讨部分,废除跨功能的一对一来回协商渠道,至于没人记得最初召开原因的常年定期会议也省下了。每周平均的开会时间原本是四十五小时,现在降为十八小时。如果你被会议压得喘不过气来,不妨先把会议停掉,查看现有会议所需会议的差别。

3. 回顾会议

若论哪种会议最宝贵却少见,大概是回顾会议。回顾是让团队得以暂停、留意和学习。

回顾会议可以是在工作有大幅进展之后,或最好是定期举行,团队花一或两小时齐聚一堂,分享各自对这段期间的心得与感想。目标很简单:下次要做得更好。回顾会议有各种形式,简单也好(按项目的时间列出高点和低点),复杂也行(喜欢之处、学习之处、缺乏之处和期盼之处)。

哪种回顾会议最好?答案是,有落实最好。通常,多数团队留不出什么时间给回顾会议,急着想做下一件事,所以你需要确保团队定期好好回顾与学习。此外,重点是大家要能畅所欲言,否则如果有话却不敢讲,回顾会议的价值就大打折扣

4. 开会措施

虽然大多数公司少开点会比较好,但许多公司也从扩展会议架构的类型得益。多数会议乱七八糟,东跳西跳,一下子是有人讲得落落长,一下子要做决定,一下子提出点子,一下子开起玩笑,简直听任兴之所至。不过你可以花些时间加入经过验证的开会措施,结合会议架构,以便流程顺畅、决策制定、意见提出,还有头脑风暴等等。下面是几个让我们公司获益匪浅的开会措施

(1) 由大家发言开场

以一个提问展开会议,让大家彼此火爆,人人开口发言。常见的问题如:大家在想什么?大家有什么期待?大家承担过最大的风险是什么?

(2) 轮流发言和参与

当要务是速度和参与,我们让每个人轮流有一次机会提问、反馈意见、同意别人或说明新状况,依会议类别而定。其他人洗耳恭听,静候轮到自己。

(3) 当场设置议程

我们不会先预测明天或下周最重要的事情,而是等会议实际召开后,再选出重要的主题。如果哪个主题没谈到,不必保留,要是下次开会时有人仍觉得重要就再提出来。

对于“会议本身的提问

下列问题可以拿来问整个组织,也可以拿来问个别团队,激起大家讨论当前现状与可行进展。

◦为了促进最佳工作表现,我们需要开什么会?

◦每场会议是否有清楚的目标与架构?

◦会议如何协调与记录?

◦大家如何分享会议的成果?

◦哪些会议定期举办,原因为何?

◦会议节奏如何有助(或有损)工作?

◦我们的会议是否需要特殊工具或材料?

◦针对不再合适的会议,我们如何改进或废除?

*正向待人如何落实在这个主题上?

体认到人类渴望交流与连接,每隔段时间齐聚一堂很重要,但不是把每场会议当成同乐会,而是依会议目标决定架构,有些需顺应人性,有些需进行超越。

*错综意识如何落实在这个主题上?

明白如果想在错综系统中完成协调和想法共享,我们需要高带宽的场合,包括会议。要记得,会议也涉及不确定。过度准备与过度主导有其后果,唯恐导致看不清现在什么才是对团队重要的事情。

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