是什么让公司无法实现目标？又是什么让你无法发挥最好的工作表现？或许问题不是出在人身上，而是制度的僵化让人无法放开手脚工作。
本文选自《组织再进化》，作者亚伦‧迪格南（Aaron Dignan）是组织设计与转型顾问公司The Ready的创办人，该公司曾协助强生、嘉信理财集团、Kaplan国际语言、微软、骏懋银行、花旗银行等多个企业以及非营利组织水慈善机构，协助他们改变工作方式，提升组织运行效率。
会议带给我们的到底是什么？
我们如何开会和协调；员工与团队有很多方式携手合作
开会还是不开会？这问题纠缠每个发自内心讨厌开会的人，我们眼看开会成效不高，也许─只是也许─根本没必要开什么会。综观许多文化，许多世纪，人们会团聚围坐在火边，现在没理由认为我们已然进化到超越这个需求，但会议确实泛滥成灾，远远超乎合适的程度。
平均来说，上班族每个月要开六十二场会，而且认为半数以上是浪耗时间。在美国，不必要的会议导致三百七十亿美元的薪资损失。企业不只会议太多，根本会议成瘾，行程表上不见天日，放眼尽是一场接一场会议。仿佛无论是需要信息、决策或意见反馈，反正开会就对了。大家讨厌开会，却戒不掉，因为没有别种方法能做事。软件服务供应商Salesforce主管阿夫沙（Vala Afshar）的推特发文巧妙点出开会文化的讽刺之处：“你可能必须请上级同意一笔五百美元的开支……找来二十个人，开了一小时的会，却没人注意这件事。”
另一方面，新科技兴起，熟悉的人能善用科技从不同时空沟通协调。有些团队采用Slack等通信应用程序，减少二四%的开会时间。有些公司更猛，实在受不了开会，索性完全禁掉，认为浪耗时间且毫无必要。
皮克斯的解法—智囊团会议
我们只有这些选择吗？要不就把烦透了的会开好开满，要不就半个会都不开？皮克斯动画工作室的“智囊团会议”（Braintrust）是另一条路。皮克斯善用这种独创的开会方法，十九部片夺得首周票房冠军，十五部片抱得奥斯卡奖，烂番茄分数平均为八八．五%。智囊团会议的概念很简单，不管片子还在什么状况，先在皮克斯最资深的导演、编剧和故事师等面前播放，然后是两小时的自由讨论，形式不拘，作家史考特（Kim Scott）称这段意见反馈时间为真心话大放送。大家把自我摆在门外，针锋相对，直言不讳，流弹四射，但不是针对个人，只是使尽全力要让片子更好。皮克斯的共同创办人暨总裁卡特莫尔（Ed Catmull）说：“电影─而不是电影制作人，被放在显微镜底下观看。”
智囊团会议和传统会议还有另一点不同。智囊团会议没有实权。会议目标不见得是解决问题，而是看见问题，追溯根源，提出意见，让创意团队能着手调整，最终由导演决定修改方向。“我们并不希望由智囊团会议替导演解决问题，原因在于我们的解决方案恐怕不会比导演和创意团队来得更好。”在智囊团会议结束后，团队能把片子看得更清楚，好好发掘其中的美好。
无论我们喜不喜欢开会，会议若是开得好，比其他任何沟通方式的带宽更大─即每秒有更多信息。当大家齐聚一堂，不只耳听别人怎么说，还能眼观与感应肢体语言、情绪和气场，自己的镜像神经元跟着活跃。我们可以握手，可以呼吸相同的空气，可以肩并肩。连以远程工作闻名的公司，例如自动网页程序设计公司（Automattic，知名产品为免费博客软件WordPress）、吉特实验室网络公司（GitLab）和贝斯肯软件公司等，也会定期召开全球会议。人类在一百万年间演化出的诸般特性，并不因为视频会议的发明就烟消云散。如果我们想创建信任，想分享意念，想热切合作……终究得聚在一起。
跟上级开会真的能传达到工作进度？
在我工作上遇到的会议中，有一种相当常见却成效很糟，那就是团队向上级说明工作进度，换取意见反馈或祝福打气。许多高端主管认为，这种状态更新至关重要，是掌握多个项目的最佳方法。然而这样聚在一起给“真知灼见”其实弊大于利。
首先，上级通常缺乏对错综工作内容的通盘了解，不甚进入状况，要不就问出天真的问题，要不就给出不负责任的建议。状态更新是在找麻烦，开会前夕或许又有变动，先前耗费多时的准备形同浪费。此外，你大概能想见，这类会议沦为膨风的表演，各团队当作表现的舞台，过度准备，平均每周花四小时做登场准备。替代做法则远远简单得多，上级可以选择加入团队，成为工作流的一部分，不然就在项目开始或团队要求时加入建议流程。我的一位同仁爱说：“状态就活在软件里吧。”真是至理名言。
一对一谈的是意见反馈还是私下抱怨？
员工喜欢的是每一或两周跟主管一对一会面。多数主管会语带骄傲地说，他们经常直接听职员汇报，“这是他们的时间”。我们身为主管是在为员工服务，对吧？
的确。但我有个也许会令你意外的发现：一对一会面常用来处理暗藏的组织失能。当人员缺乏决策权，一对一会面成为唯一推动事情往前进的机制。当人员没办法化解冲突，一对一会面成为政治角力的舞台。好的一对一会面能提供意见反馈、教学指导、加深关系，双方有机会在工作上携手努力，但如果你发现一对一会面变成是用来处理其他未解的需求，不妨开门见山，请员工开诚布公聊一聊。
管理者要分清楚“治理”与“管理”
这些年来，公司治理变成在强调顺从和规避风险，我们忘记真正的管理来自参与和所有权，而非恐惧。简单来说，如果我们希望组织学习与调整，希望大家奉公守法，那就需要用分布式机制来引导和改变组织。一个做法是鼓励各团队每月开治理会议，目标是人人有机会发布意见，提出团队的架构、策略、资源……任何方面能做何改变，以期协助公司追寻宗旨。
如今全球成千上万家公司正靠全员参与制、全体共治和其他方法做这件事。你不妨想象公司里的所有团队持续精进，改造产品、服务，甚至公司本身。
该怎么让会议进行的有效率？
1. 协调人和记录员。
增加开会效率的绝佳方法是：每次开会都确实有人负责会议的架构、流程和成果。
我们发现协调人和记录员格外有帮助。协调人负责确保会议的进行，落实众人同意的会议形式和会议规则，在对话离题时打断，留意是否有谁需发言或让步，甚至在主管违反规则时出声提醒。记录员负责从头到尾记下整场会议的动议和讨论结果，可以用数字看板、实时文件或任务管理器程序等。首先，你要替每场定期会议选出协调人和记录员，让他们有挥洒的空间。隔九十天之类，选出下一任协调人和记录员。一次次进行，直到每个人轮过一遍。
2. 会议暂停。
有时厘清混乱的唯一之道是暂停。与其想照现有节奏把所有未完成的会议塞进时间表，不如看看能否取消下两周的所有会议。
这乍看不可能，甚至不负责任，但确实做得到。我们公司指导的某个领导团队每周平均开会四十五小时，行程表长得像是快输掉的俄罗斯方块，于是我们设法暂停所有定期会议，希望他们回答几个问题：我们错失了什么？我们需要什么是从非正式交互里得不到的？
根据他们的回答，我们逐一修改会议的节奏，确保每场会议有清楚的目标与相称的架构。我们根据意见反馈，反复微调会议形式，让会议能行得通，删掉不需要的检讨部分，废除跨功能的一对一来回协商渠道，至于没人记得最初召开原因的常年定期会议也省下了。每周平均的开会时间原本是四十五小时，现在降为十八小时。如果你被会议压得喘不过气来，不妨先把会议停掉，查看现有会议和所需会议的差别。
3. 回顾会议。
若论哪种会议最宝贵却少见，大概是回顾会议。回顾是让团队得以暂停、留意和学习。
回顾会议可以是在工作有大幅进展之后，或最好是定期举行，团队花一或两小时齐聚一堂，分享各自对这段期间的心得与感想。目标很简单：下次要做得更好。回顾会议有各种形式，简单也好（按项目的时间列出高点和低点），复杂也行（喜欢之处、学习之处、缺乏之处和期盼之处）。
哪种回顾会议最好？答案是，有落实最好。通常，多数团队留不出什么时间给回顾会议，急着想做下一件事，所以你需要确保团队定期好好回顾与学习。此外，重点是大家要能畅所欲言，否则如果有话却不敢讲，回顾会议的价值就大打折扣。
4. 开会措施。
虽然大多数公司少开点会比较好，但许多公司也从扩展会议架构的类型得益。多数会议乱七八糟，东跳西跳，一下子是有人讲得落落长，一下子要做决定，一下子提出点子，一下子开起玩笑，简直听任兴之所至。不过你可以花些时间加入经过验证的开会措施，结合会议架构，以便流程顺畅、决策制定、意见提出，还有头脑风暴等等。下面是几个让我们公司获益匪浅的开会措施：
(1) 由大家发言开场。
以一个提问展开会议，让大家彼此火爆，人人开口发言。常见的问题如：大家在想什么？大家有什么期待？大家承担过最大的风险是什么？
(2) 轮流发言和参与。
当要务是速度和参与，我们让每个人轮流有一次机会提问、反馈意见、同意别人或说明新状况，依会议类别而定。其他人洗耳恭听，静候轮到自己。
(3) 当场设置议程。
我们不会先预测明天或下周最重要的事情，而是等会议实际召开后，再选出重要的主题。如果哪个主题没谈到，不必保留，要是下次开会时有人仍觉得重要就再提出来。
对于“会议”本身的提问
下列问题可以拿来问整个组织，也可以拿来问个别团队，激起大家讨论当前现状与可行进展。
◦为了促进最佳工作表现，我们需要开什么会？
◦每场会议是否有清楚的目标与架构？
◦会议如何协调与记录？
◦大家如何分享会议的成果？
◦哪些会议定期举办，原因为何？
◦会议节奏如何有助（或有损）工作？
◦我们的会议是否需要特殊工具或材料？
◦针对不再合适的会议，我们如何改进或废除？
＊正向待人如何落实在这个主题上？
体认到人类渴望交流与连接，每隔段时间齐聚一堂很重要，但不是把每场会议当成同乐会，而是依会议目标决定架构，有些需顺应人性，有些需进行超越。
＊错综意识如何落实在这个主题上？
明白如果想在错综系统中完成协调和想法共享，我们需要高带宽的场合，包括会议。要记得，会议也涉及不确定。过度准备与过度主导有其后果，唯恐导致看不清现在什么才是对团队重要的事情。