靠人机协作改造繁复作业,更要将RPA变成IT常备工具

每周四产销会议前,亚旭计算机生管人员压力超大又很闷!

这是业务团队和产线部门最重要的例行会议,最新订单异动、产线调度都得在这时候解决,才能顺利展开接下来的产线运行。但是,即使有ERP系统,光是准备产销资料,生管人员仍旧得花上4小时,多次反复同样单调的资料查询和汇集整理动作,而且,这个枯燥工作,每个礼拜还得重复一次,就算熟谙产线调度的生管老手也不例外。

华硕旗下亚旭计算机以制造代工起家,近年来积极转型,力推直销(Direct Business)业务模式,取代过去薄利代工,要来发展自有品牌的网通产品,抢攻5G、智能家庭、车载设备等市场,甚至要转型成ICT服务供应商,台北市南京东路多处太阳能智能公共汽车站牌,就是亚旭IT团队自行研发的集成方案。

尽管亚旭IT有能力定制,解决生管报表汇集整理需求,但ERP厂商没有发布程序代码,亚旭决定改用RPA来生成并整合报表,将这样的单调流程自动化。

对亚旭生管人员而言,光是要搜集一个工厂的产销资料,就需要操作ERP,来生成4~5份报表,若需要不同厂区的资料,同样的动作就要重复多次,且在下载完所有的资料后,也需要以工厂为单位来汇集整理资料,最终生成一份报表在产销会议中使用。原本要花4小时的工作,现在靠RPA能缩短到30分钟,大幅提升了生管人员的工作效率。

“除了业务转型,搭配使用的信息技术也必须转型,对我们来说,RPA是个转型的起点。”亚旭计算机首席信息官黄英哲指出,亚旭想要借由导入RPA,让各单位主管与员工,能运用新的IT工具来释放劳力,转而从事更有价值的工作。

2019年,亚旭计算机在新成立的IT项目室中,选择了分别熟悉业务流程与IT技术的两位PM,再搭配两位开发者组成RPA小组,来负责RPA的导入。一开始,团队先选定应用场景来进行概念验证(POC),来评估导入RPA的可行性,在获得高层的认可后,也逐步扩大应用,目前不仅已经上线了近20支RPA机器人,更规划了与AI结合的RPA应用,正在进行POC验证中。

锁定生管与资材部门率先导入RPA

一开始评估RPA导入场景时,亚旭先选定生管与资材部门,也就是从工厂端业务来评估可行性。

在这两个场景中,不管是生管部门的产管理,或是资材部门的原物料采购,许多作业都大量涉及ERP操作,虽然仅是登录ERP来查询相关信息,或是从ERP来下载报表资料,以便进行后续决策或作为与供应商交互的依据,但是,整个人信息料搜集与汇集整理的过程,更像是枯燥却不得不做的任务。

“有些工作员工已经很熟练,再做下去也不会进步,但又不得不做。”亚旭计算机信息总部创新应用发展部副理阮起华表示,通过RPA就能释放员工的时间,来做更符合经济价值的事情。一个典型的这类应用,就是采购人员处理订单交期变更流程(POEDC)的优化。

3小时跨平台协商,改靠RPA人机协作只要35分钟

亚旭计算机信息总部IT项目室项目副理高蕙贞解释,亚旭采购人员向外部供应商采购时,会通过一个B2B平台下单,供应商也会登录同一个平台回复预期交货时间,若供应商无法做到,双方会在平台中来回商议,确认最快可达交的日期,或拆分两阶段交货,还是得直接取消采购。

在B2B平台商议结束后,采购人员需回到自家ERP找出这笔采购记录,根据ERP设置的逻辑规则来检查,是否能拆单或取消订单,“有些情况是不能取消订单,得回到ERP确认。”高蕙贞表示,采购人员再次内部确认后,才能重新回到B2B平台向厂商确认回复,再打开ERP系统来执行拆单或取消的动作。光是描述这个作业过程,就相当繁复,这却是采购人员的日常。

在这整个流程中,中间涉及多次真人作业和对外协商,无法全程自动化,所以,亚旭找出了2个可以善用RPA的环节,来优化整体作业。

第一个环节,通过RPA自动从B2B平台下载厂商回复,并以Email发送给负责的采购人员,采购人员看完资料后就可以做出决定,并将这份文件更新,同时放到指定的目录中,而RPA侦测到有新版文件,就会自动将这些信息回复到B2B平台中。也就是说,原先要由采购人员登录平台向厂商提供信息的过程,能改以RPA来取代。

接着,在双方商议并完成订单交期的初步共识后,再通过RPA程序自动登录ERP查询该采购单能否拆单或取消采购,再将信息回传给采购人员进行最后的决策。

高蕙贞指出,通过RPA从两个平台中取出资料,再由人力来进行决策,决策后交付RPA来执行下一个作业,从人力作业转换为人机协作,采购团队每周得处理上千张采购单,得花上需耗费的时间。改用RPA后,可以将采购人员原本要3小时的作业时间,减少到35分钟就解决。

除了每日采购流程改用RPA协助,亚旭也运用RPA,将每周采购记录、仪表板分析资料汇集整理成报表,并自动寄给采购主管来检阅。而ERP资料汇集整理的RPA应用,后续也扩散到业务单位,比如业务人员汇集整理客户预测资料时,就能自动从ERP下载资料汇集整理成报表,来节省人工汇集整理的时间。

从流程梳理来优化日常作业

在RPA推动初期,亚旭RPA小组要先评估可导入RPA的作业流程,搜集用户的痛点,例如哪些事情要做很久、花很多人力、却又很基本,汇集整理出清单后再将作业流程分解,确定每一条流程中需要包含哪些步骤,并查看每个步骤能否被规则化、是否涉及人工判断,最后,再转换为RPA脚本来创建流程自动化作业。

阮起华表示,适合以RPA来自动化的流程,需要具备重复性高、逻辑明确的特性,或是需要涉及外部系统资料的应用,因为IT部门无法掌握程序代码、也无法取得该系统API,就需要以非IT系统串联的形式,来提升作业效率。

不过,在梳理流程的过程中,也会碰到不适合RPA介入的流程,尤其在RPA导入后期,越来越多员工自主提出RPA导入需求后,这类状况也越来越多,“内部会先讨论,RPA是不是唯一的方式,再思考更好的方法来解决问题。”

高蕙贞表示,除了应用RPA,若评估有更好的IT工具能改善流程,也会请其他IT人员帮忙处理。

比如说,采购单位近期提出一个流程改造,是采购人员过去在B2B平台中,进行询价、比价、议价的过程,以及厂商得标信息,都要靠人力来重新输入到ERP系统中,因此,也希望用RPA来自动化这个流程。但经过RPA小组评估后,发现除了用RPA,其实有更有效率的方式来解决问题,也就是直接将B2B平台与ERP串联,直接将信息对接转换,来达到自动输入资料的目的。

“RPA不是万能丹,它只是让企业多一个IT解决方案,不能盲目使用它。”黄英哲表示,比应用RPA更重要的目的,是要去解决员工的问题,RPA只是其中一种解决方法。

也因为RPA的导入,亚旭在部分作业流程中,长期不变的作业方式与思维,也有了重新梳理与改变的机会,“我们不怕人笨,就怕人笨又勤劳,很多新人常看过去怎么做就怎么做,没有去优化他,反而把事情变复杂。”

阮起华表示,流程梳理的过程,就是要将作业流程的逻辑矛盾之处找出来,用更简单的方式来达到同一个目的,就算最后没有导入RPA,也能帮业务单位优化作业流程。

而在员工会主动提案来改变作业流程后,亚旭的企业文化也正在发生转变,不仅员工之间会口耳相传、互相推广,希望优化自己的作业流程,就连亚旭的高层,都会向员工推荐RPA,目标要创造更多企业效益。

“不是只有IT自己在推动而已,我们看到RPA对企业的影响正在发酵。”高蕙贞说。

将RPA视为IT新工具,未来更要搭配AI深化应用

不只对企业来说,RPA是一种辅助流程改造的新方法,对IT团队来说,也是一种全新的自动化工具,因此,RPA小组也需要时间,来学习RPA厂商的开发技能。

亚旭在委外RPA厂商,协助导入RPA的过程中,有一套委外的原则来遵循。阮起华说明,假设当初与厂商签约时,是请厂商提供200天的服务,通过做中学,将厂商的方法论、RPA应用规则、开发规则甚至文件的命名方式等,不断技转为自家的能力后,在隔年签约时,就能将原本签约的服务天数砍半,并逐渐创建起自己的RPA团队。

“因为一开始没有Know-how,所以要厂商协助,但到现在,我们已经可以自己做,只是手上的人力资源不够,所以才委外请厂商协助。”阮起华解释,从去年到今年,请厂商协助的意义已经发生转变,亚旭已经具备自行开发RPA的能力了。

下一步,RPA小组也在思考,是否能让业务单位也具有RPA运维或开发的能力。尤其部分部门的资料具有机密性,比如人事单位的资料较敏感,不适合让其他部门人员涉入RPA流程开发,这时,就可能需要培养一位人事部门的RPA开发人员,来负责人事相关的流程自动化需求。

比如亚旭目前也已经上线了一支人事部门的RPA流程,就是交由专责人事IT工作的员工来负责运维,亚旭还在评估,扩散RPA开发能力到其他部门的可能性。

不过,亚旭目前还是主要将RPA作为一种IT工具,靠IT单位来向各部门推广应用,“我们希望RPA接下来可以变成IT团队普及的技能之一,就像是Java、.Net等开发工具,让IT多一个解决问题的选择。”黄英哲表示,当全自动化的成本过高,或是在串联系统过程中有一定难度时,就能以RPA作为开发工具的新选择。

同时,RPA小组也正在评估,将RPA与OCR、AI的技术结合的可行性。

其中一个应用,是将RPA结合OCR来识别供应商提供的出货通知单,与ERP的资料是否相符,“因为供应商给亚旭的出货单据,每一家的格式都不同,甚至有正体中文、简体中文或英文等不同语言。”

因此,先通过OCR,识别出单据各字段中的账单地址、出货地址,以及货件净重、毛重、品牌、产地等信息,再运用RPA来与ERP的资料比对,就能省去人力比对的时间。

另一项应用,则是要结合AI与RPA技术,通过AI来监控机房内的存储硬盘是否异常,若是亮绿灯则判定正常,若是红灯或橘灯则判定异常,并通过RPA来通报。

黄英哲表示,现在新的存储设备,都会有自动告警的功能,但是比较旧的设备则不然,只会亮灯示警,因此,未来也要验证以RPA结合AI来24小时自动监控的可行性,来确保IT服务不中断。

IT事故报修也用RPA

亚旭内部有一个IT事故回应平台Jira,过去曾推动让所有员工自行登录平台,来填写IT事件单,这个做法,初衷是让除了IT单位能统一举派IT人员来协助处理,也可以将各种IT事件记录下来。但是,大多员工遇到系统问题,还是习惯发Email给IT人员,由IT人员登录Jira来填写事件单,或是打分机电话、甚至面对面说明遇到的问题,再由IT人员回应与处理。

由于IT人员有大量业务时,可能私下帮员工解决问题,就没有上Jira来填写,同时也为了减轻IT填写事件单的负担,RPA小组开发了一支RPA,能让IT人员收到Email之后,直接转发到串联RPA的信箱,只要在主旨处加上IT事件分类,比如基础建设、应用系统等类别,RPA就会自动将Email内容传到Jira中,同时进行分类,让IT人员能在Jira上关注案件处理状态,以及后续的查询。

RPA治理将成为企业新挑战

在台湾越来越多企业开始采用RPA之后,勤业众信执行副总经理张益绅观察到,海外企业在导入RPA之前,较会从集团的角度来通盘规划RPA的应用,但反观台湾企业则不然,在初期进行概念验证时,常由业务单位主导,但要开始更大规模导入时,IT单位才开始介入,来规划管理办法。

张益绅指出,由于RPA不只是一项新工具,对于企业来说,更像是一群数字员工的概念,需要有管理的规章,才能降低RPA可能带来的作业风险,比如在RPA使用上,虽然使用得当能为企业带来更大的效益,但如果RPA重复执行、错误执行,因RPA的执行速度快、规模大,对企业造成的损失,也会比人工疏失更严重,若没有设置RPA的操作权限、资料访问位置,导致不同部门的资料互通、甚至是机密敏感性资料外泄,都可能对企业造成危害。

RPA也可能为现行的管理机制带来转变。张益绅举例,企业的内控会有职能分工的机制,原本作业执行、审核与保管会由不同部门或人员来分工,但在导入RPA将所有流程串联并自动化后,职能分工的机制就可能消失,这时,如何在执行RPA时仍要维持原先的业务管理机制,就是企业要重新思考的议题之一。

凯基银行在部署RPA时,就是采用虚拟机加上独立网段,来避开安全风险,且RPA的设备安全保护措施,都是比照服务器规格,也就是遵照行内原本的安全策略来设置,若RPA有异常状况发生,处理时会全程监控录像,RPA也套用行员的账号管控机制,来控制权限的访问。

国泰人寿在导入RPA时,为了防范新工具可能带来的安全风险,因此,业务部门、安全部门、风管部门也共同讨论,从头创建一套RPA管理规范,来提供RPA用户遵循。

由于RPA无论是权限管控、资料存储、安全设置、或是RPA程序的上版、灾难备援、运营持续计划的制定等管理机制,都与IT部门的业务相关,因此,多数RPA应用规模扩大后,整个RPA管理与后续运维,还是会交由IT单位负责。张益绅表示,在确定管理单位之后,也需要创建RPA的检讨机制,才能不断精进RPA的使用、改善旧有的问题。

亚旭RPA应用特色

导入策略

●RPA可作为辅助业务转型的IT改变起点

●将RPA视为自动化工具之一

●下一步要将RPA推广为IT普及的开发技能之一

导入做法

●由IT部门的业务端、技术端PM负责导入

●先选定生管与资材部门评估导入

●找出重复性高、逻辑明确、IT无法串联的流程

●从流程梳理来优化日常作业

●将RPA开发能力从厂商技转回IT团队

●评估让业务单位也具有RPA开发能力

导入成效与计划

●上线了近20支RPA机器人

●正规划结合AI的RPA应用

●企业文化发生转变,员工主动提案优化作业流程

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