疫情于全球爆发，企业面临前所未有的经营挑战，“弹性”成了新指导方针！美国管理顾问公司麦肯锡提出CEO领导方式的四大转变，这不仅是后疫情时代的解题思路，具体上也是企业永续经营的长远之道。
新冠肺炎疫情带来全球性的经济冲击，许多企业因为大环境不佳面临经营困境，各企业如何因应疫情变化做出弹性的权衡策略，将是企业CEO面临的挑战之一，管理顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）提出了CEO领导方式的四个转变，帮助企业重新调整脚步，为后疫情时代的企业经营带来解套与新思路。
1. 别怕！要有10倍大的抱负
疫情打乱了企业原本的脚步与规划，许多CEO开始质疑自己的假设，不过CEO应该在面对企业运营方向调整上，针对“目标设置”和“运营模型”要有更大、更快速的思维模式。
麦肯锡认为，不要认为自己做不到，许多企业与组织为了快速因应带来的经济冲击，用了史上最快的速度实现了以往几乎无法完成目标。例如迪拜的零售业巨头Majid Al Futtaim（MAF），因为疫情电影院消费的需求降低，眼见影城的观看人数骤降时，旗下线上购物的商机与需求反而上升，MAF在短短两天之内将1,000名旗下的影城接待员与售票员进行训练转而为线上购物平台工作，如果没有这场危机，MAF也不会激发出如此快速调整人才训练的潜力。
2. 领导不再只是“做到什么绩效（To do）”，“如何做个好领导者（To be）”其实一样重要
在疫情危机发生的期间，企业上下很多员工都乱了阵脚，CEO就像是个浮木，CEO的应对与表现会影响员工的心情与感受，CEO不再只是绩效导向的去看策略面要去如何达标（To do），而是要适时的关心企业员工（To be），通过适当的关怀来稳定军心，帮助企业全体渡过难关。
美国医疗集团AmeriHealth Caritas的CEO Paul Tufano透露，疫情虽带来了持续、长久的不确定性与恐惧，但是这也是培养、凝聚员工更有动力的绝佳机会，通过更多的聆听与交流，可以激励大家的忠诚与联系。
CEO适时的关心与照会，不仅可以让人更愿意敞开心房，也能让员工在充满焦虑的时期提供坚定的后盾，让CEO与员工的关系更亲近，借此提高凝聚力。
卫报（Guardian）的CEO Deanna Mulligan透露，在疫情暴发前，他们公司的文化较为正式，演讲都需经过事先的排练跟准备，不过经过疫情暴发后，这些文化因为在家工作一夜转变，他现在视频会议时穿着较随性，也更人性化，得到的反馈也不错，且根据内部问卷调查，员工的工作投入度在居家工作后反而有所增加。
3. 拥抱“利益相关者资本主义”的社会
越来越多企业意识到运营不再是只对股东负责，而是要重视对于相关利益者如客户、员工、供应商，提供良好印象与观感，才是企业长期经营成功的要领，这也是利益相关者资本主义（stakeholder capitalism）的宗旨。
根据研究显示，87%客户表示愿意支持与购买与自己价值观相仿的公司的产品，消费者在选择品牌时会考量企业对于社会环境责任的态度，进而愿意投资与消费，这种情况在后疫情时代将会更明显，经济与生活的冲击暴露了更多企业与相关利益者之将的互相依存性，也加深了企业与世界各层面更深的联系。
联合利华CEO Alan Jope透露，在疫情暴发之后他们最先着重在员工的需求上，先确保了每个员工都能有三个月的工作和收入，进而他们开始着重对于社区的反馈，捐赠物资、跟洗手乳品牌合作商结盟、并准备了5亿欧元的资金优先提供给小型供应商等，Jope认为要先妥善照顾人（员工）和社区后，才会再来考虑业务面的问题，这也让联合利华确保了供应链不中断，并且在疫情期间仍保有弹性。
4. 善用CEO的集体智能与人际网络
在疫情危机发生的当下，与其一个人埋头苦干找寻解法，不如多多益善请教他人、分享彼此经验，CEO之间拥有强大的人际关系网络，何不打一通电话、打开一场视频对谈，共同集思广益来面对疫情带来的挑战呢？
许多时候只有CEO和CEO之间才能彼此看清楚目前面临的问题在哪，英国清洁用品公司利洁时的CEO Laxman Narasimhan表示，他发现跟其他CEO一同讨论现在处理的危机让他受益良多，借由分享彼此的经验可以让他们更有连接性，也为他带来新的思路。
参考资料
《McKinsey & Company》、《香港经济日报》