如果你有去那一天的音乐网发布会，你能预测到商业大街唱片零售店的末日将至吗？还有，当你首次试用苹果智能手机iPhone时，会料到诺基亚（Nokia）将会飞灰湮灭吗？第一次使用数字相机之后，会猜到柯达相机即将走入历史吗？
很少人在经历这些初体验时会产生疑惑，而能预料到结局的人就更稀少了。至于能够看出一项技术将导致某个产业没落，进而愿意赌上金钱和声誉，押宝这项破坏性技术的人，绝对是少之又少。即使拥有最多财务诱因的预测者（风险投资业），押宝之后真正获利的机会也只有5%。
以HMV（英国跨国连锁唱片行）、百视达（Blockbuster）和其他遭到高频变革重挫的大品牌为例，他们不觉得需要尽早体认到风向的变化，不需要从一开始就窥见未来。大规模给了他们时间，让他们能够做出困难的决策，以求在新世界中继续生存，甚至蓬勃发展。
然而这些大企业并没有因此而得利，反而等到一切都为时已晚，才设法寻求转变。拿诺基亚为例，该公司前首席执行官Stephen Elop的一句评语后来声名大噪，他认为自家公司正站在一个“焚烧的平台上”。为什么？
百视达于1997年进军台湾，巅峰时期全台共有134家门店，会员数高达330万人，承载着许多台湾人集体的回忆。然而，随着影音流媒体平台的崛起，结束所有直营门店，让许多网友纷纷大叹“时代的眼泪”。被趋势浪潮淹没！大品牌沦时代眼泪的3大主因首先，这些公司没注意到未来的发展，至少没有往正确方向关注。
每一家公开上市公司（任何具有一定规模的公司）都被要求提前为下一个年度做准备。短期计划是典型的日常业务，总会视大环境的状况而定，把去年的数字拿出来加加减减几个百分点。大多数大企业也会预期遥远的未来，预测10年、20年、30年后的情况，虽然是宝贵的实验性演练，可是通常不会进行像样的投资。遗憾的是，这种预测演练并不常见，也许每5年才做一次。
一般来说，企业的中期规划做得很差，而这正是高频变革可能出击的期间。中期计划分别纳管不同产品或服务领域，多半纯属被动因应；这类变革计划以外部刺激为主，譬如政府监管、财源减缩，或出现竞争挑战等等。
简单来说，大多数公司根本缺乏正式的机制，无法窥看趋势，以及应对不久后可能降临的新生存威胁。
第二个问题是决策。
大公司的权力往往高度集中，尤其是攸关策略方向的权力。决策过程需要能够协助组织采取适切行动的信息，但是这种信息在组织中的流动往往非常迟缓，而且经过一层又一层关卡之后，已经修饰过度，以致失去意义。组织核心的决策者常常把焦点放在必须立即出手的灭火行动上，以及他们已经知道并了解的竞争威胁上，至于企业外缘的现实状况，他们几乎被隔绝在外。
第三项问题是惰性。
改变大型组织很困难，特别是长期提供相同服务的公司，而且该项服务又为股东赚进可观的报酬。这类公司受到财务和契约的束缚，多年来经过有机与优化发展，才能提供今日的服务，因此特别难以打破现状。从结构上来说，这些公司往往超级复杂，组织架构表盘根错节，不是难以理解，就是和日常现实严重脱节。打散组织架构再行重建，可能会对流程造成太大的破坏，哪怕这么做有利正确的最终目标，却可能害死公司。
前Nokia首席执行官Stephen Elop于2010～2014在任期间，Nokia放弃了塞班和Meego系统，拒绝Android，只使用Windows系统生产智能手机，公司连续多季度亏损，市值和手机市场占有率暴跌。有人怀疑Elop是微软派到Nokia的商业间谍，任务是降低Nokia市值以便微软收购，而他公开否认了这一点。应对高频变动的2大策略：保持灵活、加快决策
既有组织不是为高频变革打造的，业务流程也没有把高频变革列入考虑。我们的主管阶层没有接受过应对这类挑战的训练，更别说做好准备。除非我们正视这些问题，否则将有很多企业可能关门大吉。
有些人会说这是自然循环，就像经济学家熊彼得（Josef Schumpeter）形容的，“创造性破坏的必然循环是资本主义的关键”，只不过现在速度加快了。
可是我还是心存怀疑，为什么创造性破坏必须创建在失败之上？为什么我们不能重新调整组织，让它们变得更灵活？如此一来，组织岂不就能持续不断自我修正和自我投资，从自己的灰烬中重新站起来，在恒久的“浴火重生状态”中运行？
经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter, 1942）提出的创造性破坏（creative destruction）理论认为，在产业变革的过程中，不断从内部改变自身的经济架构——摧毁旧架构、创造新架构，而这“创造性破坏”的过程是资本主义事实上的本质。
创造性破坏是浪费的过程。还记得创新的“刹车”吗？监管、财务、信任。既有企业已经拥有顾客的信任，起码一流企业有这样的信任。他们资源充足，了解立法，甚至影响立法，也容易获得资金。
可是，当前这些公司却把此等优势用来阻止变革，误信公司依然处在变革循环长达数十年的世界里，并且秉持这样错误的信念经营公司。这些维护现状的行动，将会导致报酬越来越差，直到他们明白过来，想要生存就必须推动改革，而不是和改革作对。
但这并不代表你一看到某项潜在破坏即将降临，就该立刻把公司的未来赌在新方向上。不过你确实必须体认到，破坏力量已经产生，将会限制你反应的时间。很多位居市场导向职位的人，骨子里相当自大，你必须抵抗那样的心态，要理解今天的作为，明天未必收获成功。
一旦了解这一点，你今天就需要投资，增加组织的灵活度。这意味改善短期、长期，特别是中期的预期与计划，也意味要加快速度，从组织外缘获得最精准、有用的数据，加速决策过程。另外，这还意味替公司做好改变的准备，当时机成熟时，你需要能够快速行动，而不是被过去绑死。
这一切都不是免费的，甚至也不便宜。组织要灵活，就必须付出代价。尤其当情势越来越清楚，你就会知道，这绝对是永续成功必须付出的代价。