麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）2018年发布对全球1200位高管的调查，仅有16%的高管认为数字转型称得上成功。今年初爆发新冠肺炎（COVID-19）疫情，上门的顾客少了、商务出差的机会也降低、远程工作变成新的可能，逼着企业思考解决之道。数字转型从企业热切讨论的话题，变成逃避不了、必须正面对决的现实。
领导人完全不懂技术，数字转型难发动
然而，麦肯锡顾问公司全球董事合伙人谭宏指出，少有领导者能明白说出“我们为什么要数字转型？”、“公司希望通过数字转型，完成什么效益？”
谭宏观察，问题出在各家老板对数字技术的认知程度，参差不齐，“老板不需要深入技术细节，但至少要了解数字技术的意义、能给组织的好处，要完成什么愿景。”
太过重视运营绩效，经理人不想赌上前途
而且，创新必须是容错的文化里尝试、学习、增长，但台湾老板非常在意运营绩效和成本率，经理人每每提出重大的转型，就要拿官位出来赌，失败了，在组织里大概就没有前途了。这样的文化，降低了经理人推动数字转型的动机。
再者，数字转型大多需要补充新的职能跟能力。例如打造敏捷团队，需要敏捷教练（Agile Coach）、Scrum Master，不是既有员工进修就能补强。企业必须有意识的增补人员。
最常见的资源瓶颈是信息人员。“科技资源永远不够，更不要说数字转型的需求叠加上去，IT的缺口更难满足。”这时候就要交给领导者做决定，“数字转型究竟要带来哪个成效？优先级是什么？”这些决策，都将影响后续的策略发展。
转型方向朝令夕改，IT资源难以持续投入
另外，高管间也须取得共识。他曾遇过一家企业的董事长跟总经理想法天差地别，大家台面上一团和气，但私下意见不一，10分力气，有5分都在高管的角力中损耗殆尽，浪耗时间和资源。
假设愿景想得不清楚就投入资源，失败后才想清楚，就算启动第二次转型，也不会有人想听了。除了团队内的信任感消失，第一次投入的IT资源也会对整体信息架构产生影响，绝非说“拔掉”就能弭平。
给领导者的建议：了解科技的意义，提出转型愿景
谭宏建议：“熟悉数字科技的领导者”是转型成功第一要件，只有知识基础较足的老板，才不会在数字转型的途中随意插手、提出反向意见。
此外，“好的变革故事”，能让转型成功率提高3倍以上。组织文化是一个缓慢“洗脑”的过程，领导者要像打造剧本一样，规划短期的阶段性目标，当员工照着脚本走，能快速创建战果、激励士气，为长期的转型打下良好基础。
最后，重新界定员工的角色和职能，如需要增补新的职能要安排培训或是额外招募，转型成功率可提高2倍。以麦肯锡来说，过去的员工以“顾问”为主，随着数字转型成趋势，公司陆续增加信息和开发人员、以及擅长用户接口的设计人员，3种能力齐备因应数字发展。
给主管的建议：开放思维，广泛理解数字知识
谭宏认为，在组织内资历较深的主管，难做到技能大幅转移。这些有决策权的资深主管，别急着深度专研特定技术，而是要尝试广泛理解数字知识，以更开放的思维接受新的技术，设法引进更多数字方法，累计团队的能力。
谭宏说，许多主管有“新尝试不如老方法”的心理门槛。以数据分析来说，传统的统计方法已经达到不错的预测成效，即便往深度学习、图像识别的算法前进，也不一定出现更好的结果，“但有心接受新方法，后面才有不同的可能。”尝试一次新方法，组织能获得新的经验，员工累计新的能力，之后面对新的挑战，团队更有弹性克服。
数字转型最缺的3种人才：数据分析、敏捷开发、用户经验
首先，是数据分析的人才，除了单纯的演算能力，还需要具备对产业的领域知识，才知道如何运用数据，发挥最大价值。再来，是信息科技相关的人，特别是具备敏捷等新形态工作方法的信息人员，能够带领团队数字转型。最后则是协助客户体验、流程优化的UI（User Interface，用户接口）、UX（User Experience，用户经验），也是数字转型之下的必备职能。
领导者可以回过头来查看，员工是否具备这3种能力。其中，数据分析是最容易率先累计的技能。
他说，企业总认为数据分析就是要做大数据、小数据，但能把既有财务数据先活用，就已经是好的数据分析了。许多公司为了产出每月绩效报表，需进到5个系统、导出资料，由人工拆分各部门，三天后整理成报表，如果老板为了决策需要，想评估新的分析维度，又得重头来过。
当你有心累计数字转型的能力，别急着搜集更多数据文件，先尝试梳理手边有的数据，或许用Excel就能找出一个更便捷看待、分析数字的方法，从中找出经营问题，累计数据分析的能力。