你知道OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）吗？这套源于英特尔（Intel）的管理工具，在Google发扬光大后，现在包括亚马逊、Facebook、微软都在使用。目前在台湾的大企业，不仅鸿海正在研究，华硕董事长施崇棠日前甚至对《商周》表示，“OKR是华硕转型的最后一块拼图！”
这套工具会暴红，除了有龙头企业加持外，相较于KPI（关键绩效指标）的僵固，每季甚至每月得查看的OKR，更能让组织在变动的市场中可迅速凝聚共识。
这对管理者是很大的颠覆，而一手打造鸿海400人法务大军、管理过万人工厂的周延鹏，就因为使用这个工具，帮自己洗了脑，也改造了一家以人工智能（AI）进行全球专利分析的大数据公司，目前包括台积电、仁宝、松下的专利团队，都是他们服务的用户。
时间回到2016年。
那年7月，已经从鸿海退休多年的周延鹏接手当时摇摇欲坠、前首席执行官突然离任的“孚创云计算”──这家他在2014年创办、聚焦知识产权（IP）的大数据公司。
接手孚创的第一天，周延鹏轮流跟各部门会议。结果一整天下来，他发现他对这家公司从产品知识到管理方法，“我没有一样懂，过去累计的统统不能用！”为了展示重整决心，隔天他召集所有员工后说，“我是一个不合格的CEO（首席执行官），将来我会很认真学习你们的东西”。
Google、雅虎都在用
一趟美国请益，他决定导入
来自硬件产业的周延鹏，自然不懂得软件产业的产品逻辑，但为何他累计的管理知识，也不适用孚创呢？
原来，周延鹏过去在鸿海擅长的是管理重复性工作的员工，如工厂工人，并不适用管理工作内容变动大的工程师。
靠着大量阅读，周延鹏发现像Google、雅虎、Twitter等硅谷科技公司，都在使用一种叫OKR的管理工具。
2017年3月，他展开美国请益之旅。第一站，是软件巨头雅虎位于旧金山湾区的总部，他在现场第一个被冲击到的，是雅虎员工的主动性，“为什么他们（雅虎员工）大部分的工作都不需要老板要求？”
在雅虎请益的那几天他看到，只要公司订出一个目标，有关如何达到目标的做法，“都是由同事们自己去展开，而且大家都知道怎么去评量！”
在美国的3个礼拜，当地创业公司企业都向他提醒，硅谷员工的主动性源自于一个极度透明、对等、强调沟通的组织文化；而OKR必需要在这种环境下才能发挥功能，“还没创建这种文化前，先不要急着推OKR！”对方警告他。
回台湾后，他对于如何改革公司有着更清晰的轮廓，他的第一步，从改变开会文化开始。
从改变开会文化做起
不解新制度，易入两个陷阱
首先，他规定开会“禁止演示文稿”，直接进入讨论；所有演示文稿资料全部放上公司的云计算系统，让所有人都看得到，以创建组织的透明性，“当你想要了解某个东西，直接进云计算拉最新的就好”。
除了禁止演示文稿，他还要求自己在内的主管阶层开会“少讲话”，以破除官大学问大的文化。话语权的分享，其实对于周延鹏自己就是一个极大的挑战。过去的他在会议上，只要讲话的人偏离重点，往往对方还没讲到一半，他就会打断，接着暴跳如雷大吼：“给我闭嘴，你讲那什么狗屎东西！”
经过近一年的组织文化再造，孚创才逐渐具备能够上下沟通、透明的组织文化，也才正式导入OKR。
由于OKR是一套台湾少见的管理方法，孚创一度也陷入对制度不求甚解的陷阱。
譬如一开始，员工过去习惯“被”上司设置KPI，突然间变成要自己订OKR，一下子根本不知道怎么订，导致无论目标（即O）或关键结果（即KR），不是订的数量过多，譬如有人一次订了6、7组，不然就是订了许多不重要、很琐碎的例行公事在其中。
后来，在周延鹏请来的美国越洋顾问帮助下，大家才掌握“聚焦”的心法：设置至多3个、自己认为最重要、以定性为主的“目标”，再配合3到5个可以量化的“关键结果”，去设置完成目标的标准。
譬如孚创的首席财务官今年其中一个目标是“让公司公开发行（IPO）”，为了完成这个目标的关键结果，他就设置了包括：预计登录兴柜、规划员工配股、划分外部伙伴股权的时间等3项。
资诚创新集成董事长刘镜清表示，OKR十分考验员工的解题能力，目标有时不一定是员工自己订，而是公司给的；但关键结果一定由自己设置，“你给他一个O（目标），他可以正确的订出KR（关键结果）吗？这非常考验。”
在制定OKR的过程中，孚创的员工包括周延鹏自己，常会陷入一种“混淆”状态──分不清什么样的关键结果才“关键”。
像孚创的数字营销部在订下了“不断增加用户数”的目标后，与之相对应的关键结果，一开始设置的是“浏览量”。但周延鹏后来发现，孚创采行的是用户付费订阅的商业模式，而公司网页有大量的人浏览，不代表有大量用户订阅，因此后来修正成：在某一个时间点，免费用户转化为付费用户的“转化率”。
一般来说，OKR被认为不太适用于内容较重复的工作，比如行政人员，不过，现在的孚创连总务人员都有自己的OKR，像其中一项目标是“打造类似硅谷的低价饮食环境”，评估该目标的关键结果则是“食物价格要低于市价的三分之一”。
另外像周延鹏的秘书也有自己的OKR，其目标有两个：“CEO（即周延鹏）的时间管理”与“CEO的人脉管理”，而后者的关键结果之一，就是要逐月梳理周的人脉库，分析过去一个月里，多少人还有跟公司来往，这边的“来往”包括：是否还有接触？若无，又是多久没接触？若有，则是否有生意上的往来？这些资料，秘书每个月还要使用商业智能软件（BI）做成数据化的报表。
人脉管理的另一个关键结果，是每当他外出与某一个人交流，秘书必须先在公司的云计算系统里调出双方先前来往的时间与事件、交易的情形，如果对方是素未谋面的人，则要通过公开资料，找出对方公司的基本资料，以协助他在会面时，能更快掌握对方信息。
“抛开过去”获得更多
公司1年，完成超过200项目
在2019年，孚创一共完成200多个项目，迄今的付费用户超过72,000位，这是4年前连产品轮廓都不知道在哪的周延鹏所始料未及的。
现在这家公司的定位，是以AI进行全球专利的大数据分析，主打用户只需按一个键，就能在几秒钟内得到20多种专利分析，是目前全球少数有这种服务的专利数据公司。
然而，这些都需要创意，也是过去制造业管法做不到的事。周延鹏最大的体悟是：要拥抱新管理工具，就得先把过去成功的经验放一边。如果这道心理门槛跨过了，加上过去已有的基础，创建新工作方法的速度会比想象中快。