任何人在解读亚马逊成功的原因时，都无法忽视亚马逊所打造的“企业文化”。到底他们奉为圭臬的“顾客第一”到底什么秘密？让亚马逊几乎成为统一全球的零售巨人？
在《贝佐斯经济学：彻底翻新我们的工作及生活方式，全世界都要适应》一书中，作者Brian Dumaine认为，这句话终究只是口号，让亚马逊至今历久不衰的秘密，在两个字：AI。
亚马逊成立之初，贝佐斯在西雅图市中心旧总部对街的小戏院，举行每年两次、所有人都要参加的员工大会。后来，由于亚马逊的规模扩大，二○一七年春天，贝佐斯将员工大会移师到西雅图的钥匙球场（KeyArena），这个能容纳一万七千四百五十九人的场地，举办过一九六二年的世界博览会。
员工大会当天，会场挤满了人，与会者向贝佐斯提出来的最后一个问题是：“第二天会如何？”在场的人都笑了，因为从他们来这里工作开始，亚马逊人就被设置要用“第一天”的角度来思考事情。在贝佐斯的词汇里，“第一天”表示亚马逊会一直采取创业公司的模式经营─每一天，都要有创业的张力与热情。就连西雅图市中心贝佐斯办公的那栋高耸的大楼，都取名为“第一天”（Day 1）。
身穿白领衬衫和灰色牛仔裤的亚马逊创办人，爆出一阵招牌笑声，然后说：“我知道答案。第二天就是─（他停顿许久）─停滞。”他又是一阵停顿，才继续说：“接下来是失去重要性（停顿），然后是痛苦难耐的衰退（停顿），接着是死亡。”
贝佐斯微笑，观众哄堂大笑，热烈鼓掌欢送他走下讲台。这位领袖清楚表明了，所有员工再清楚不过的事：亚马逊或许是科技界的巨头，但它是一间特立独行的公司，员工必须上紧发条、动力十足，绝对不能自满于现状。
把大公司当小公司经营？贝佐斯担心的是——“大公司病”
尽管贝佐斯已经拥有傲人成就─亚马逊的市值在二○一八年达到一万亿美元（当时全世界没有公司超越亚马逊）─但他真的依然将亚马逊当成小公司来经营，仿佛每天都面临生存危机。
二○一八年十一月的另外一场员工大会上，有个员工提到，像西尔斯百货那样的大公司也破产了，贝佐斯的回复，引发场内人士一阵不安。他说：“亚马逊不会因为太大而不会倒闭。事实上，我预测有一天亚马逊会关门大吉，亚马逊会破产。你们去看看大企业就会知道，这些公司的生命周期通常是三十多年，不会长命百岁。”他这么说的时候，亚马逊已经二十四岁了。
贝佐斯为何要向自己的大军预告亚马逊会灭亡？也许他是不想让沾沾自喜和所向披靡的论调，坏了亚马逊一直以来的好运。也许他担心某些劲敌，例如沃尔玛或阿里巴巴，会摸透亚马逊的魔法，把亚马逊杀个措手不及。
两种说法都有些道理，但贝佐斯心里最害怕的，其实是亚马逊会得到所谓的“大公司病”——员工把焦点放在彼此而非顾客身上，游走于官僚体系变得比解决问题还重要。
贝佐斯在员工大会上诚恳地请求员工，不要耽溺于亚马逊的成就，反而要更努力发明使客户满意的新产品和服务，尽可能让算总帐的那一天晚一点到来。
根据贝佐斯的战略，让顾客满意的最佳方式，就是帮他们减少开销、过更便利的生活。
贝佐斯说了：“我无法想象，十年后有顾客找上我，对我说“杰夫，我爱亚马逊，只不过我希望价格可以再高一点”或是“我爱亚马逊，只不过我希望你们出货可以慢一点”，不可能。”
有胆在所有员工面前谈“破产”的首席执行官，还怕什么？
这样的贝佐斯就像一本教科书。他是大力鼓舞员工的领袖，同时也是不以传统方式思考的人─想象一下通用汽车或IBM的首席执行官，他们有办法向部属开口谈论破产的事，却又不会在团体中引发恐慌，或导致公司股票被抛售吗？
亚马逊在许多方面独树一格，原因就在贝佐斯打造的文化。
在这里每一件事都打上问号，没有什么是理所当然——连公司本身的存续也不例外——而且每一个人都必须将心思放在顾客身上，因为顾客是一切的源头。
二○一三年，布莱德．史东（Brad Stone）出版《贝佐斯传》（The Everything Store），贝佐斯在书中所言，最能描述亚马逊由何而来：“若你想要一探究竟，了解我们何以与众不同，原因在这：我们真的以顾客为中心，我们真的目标远大，我们真的喜欢发明。大部分的公司都不是这样。它们把焦点放在竞争对手而非顾客身上。它们想要经营能够在两三年内带来好处的业务，若两三年内无法实现便转换跑道。而且它们宁愿也步也趋，也不愿身先士卒，因为那样比较安全。所以，如果你想要真正了解亚马逊，这就是我们独特的原因，没有几家公司同时具备这三项元素。”
听起来也许很像经营管理的陈腔滥调，但是贝佐斯确实是万中选一的领导者——这位领袖之所以与其他商业巨头不同，在于他会想办法以其高智商、好强作风和无穷精力，在亚马逊打造真正在乎顾客的文化。
若高层主管不把心思放在顾客身上，而是比较在意商场上的竞争，他会斥责这样的主管。当他在电子邮箱看到顾客的投诉信，他只会在信里多加一个“？”，然后把信转发给当责的主管。收到消息的可怜虫知道这是警讯，就像巴始洛夫发现的制约反应，他会放下手边的所有工作，解决该名顾客遇到的问题——马上解决。
我为这本书访问了许多亚马逊的员工，有的在职，有的离职了，而总会有某些时刻让他们提到“一切始于顾客”（Everything flows from the customer），仿佛被公司里的一流计算机科学家设置好，一定要这么说。
“一切始于顾客”，是真话还是假话？
然而在我为了这本书深入探究之时，我开始觉得没那么简单，不只是一句“一切始于顾客”的真言而已。是的，这个观念有助于解释亚马逊的成就。但它和事情全貌相去甚远。我想要解答的问题是：亚马逊要的究竟是什么？我花了两年研究和访问超过一百位相关人士，其中包括许多亚马逊的高端主管。在那之后，我得出一个结论，就是亚马逊想要成为有史以来最聪明的公司。
一直以来，许多公司在做很聪明的事，但贝佐斯打造的公司，大幅依赖大数据和人工智能（Artificial Intelligence，简称AI）。尽管众人大肆吹捧AI，不过本质上，这位创业家打造出来的，才是史上首见、最精密的AI商业模式。它会自己愈变愈聪明、规模越来越大，逐渐由算法来决定公司的运行。算法，正在变成公司本身。
在贝佐斯的设计下，亚马逊像飞轮（亚马逊人笃信的用语）一样高速旋转。
“飞轮”典范深植亚马逊文化，它不是一种公式，比较像是一台高科技的增长永动机。想象一下，有一支悬在半空中的轮轴，上面挂着三吨重的石轮。要让石轮转动很困难，其诀窍在于，日复一日施给足够的动力，好让飞轮愈转愈快，直到有一天，飞轮能靠自己的力量转动为止。
亚马逊特别礼遇尊享会员，为他们提供一日或二日免运发送优惠、免费的亚马逊电视节目、全食超市（Whole Foods）折扣价格，借此吸引更多顾客浏览网站。增加访问亚马逊网站的顾客人数，能吸引到更多第三方卖家，因为卖家想把触角伸向亚马逊的庞大潜在顾用户群体。（今天，第三方独立卖家的商品在亚马逊占比超过五成。其他商品由亚马逊直接卖给消费者。）吸引更多卖家这一点，为亚马逊创造更多收益、扩大规模经济，让它能够降低网站上的商品售价，进一步提供更多好处。如此一来，慕名而来亚马逊网站的顾客就更多了，卖家也会更多，飞轮的转动速度不断快上加快。
“飞轮”模式的起源来自钢铁公司
也有其他成功企业创建过飞轮。二○○一年，詹姆．柯林斯（Jim Collins）在其大作《从A到A+：企业从优秀到卓越的奥秘》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t）创造了飞轮一词。当时他以克罗格公司（Kroger）及纽克钢铁（Nucor Steel）为例解释概念。
这两家公司的高层主管花许多年推动自己的飞轮，耐心地创建成功的商业模式。柯林斯指出，纽克钢铁在一九六五年面临破产，当时的首席执行官艾佛逊（Ken Iverson）发现，纽克钢铁很擅长用一种称为小型炼钢厂（mini-mills）的新技术，来生产价格低廉的钢材。纽克钢铁从一间炼钢厂开始吸引更多客户，借此提高收益，然后打造另外一间成本效益更高的小型炼钢厂，再借此吸引更多顾客，不断延续下去。艾佛逊和他的团队在那二十年致力于加速推动这个小型炼钢厂飞轮，到了一九八○年代中期，纽克钢铁成为美国最赚钱的钢铁公司。二○一九年，纽克钢铁依然是美国最大的钢铁企业。
从卖书开始，亚马逊的一切作为，关键驱力都是AI
但是亚马逊的飞轮很不一样。它演化成更难以匹敌的机器。贝佐斯将飞轮概念提升到崭新的境界，这个举措引发商业模式革命，让亚马逊拥有对手几乎无法超越的竞争优势。他开拓出下一个时代的企业，二十一世纪，全世界都将采用这样的生意模式。
现在贝佐斯通过善用AI技术、机器学习和大数据，让他的飞轮转动得更快。计算机科技已经开始懂得学习，一天比一天聪明，亚马逊真的很会运用计算机科技。没有企业如亚马逊这般成功。许多首席执行官只是口头上支持AI，请来几名资料科学家，为商业模式增添AI元素。但亚马逊的一切作为，关键驱力都是科技。有鉴于此，为了开发和升级依赖AI语音软件的魔法精灵Alexa，二○一九年，亚马逊动用了大约一万名的员工，其中，投入最多的就是资料科学家、工程师和程序设计师。
亚马逊从第一天起就是一间刚好在卖书的科技公司。贝佐斯从早期就以大数据和AI作为亚马逊的核心。亚马逊的原始网站在一九九五年七月上线，承诺用户能够用便利的方式，买到多达一百万本不同的书，像图书馆一样可以搜索“作者、主题、书名、关键字等”。当顾客将卷轴拉到原始网站的最下方，会找到亚马逊最早使用的计算机智能科技——这种科技在往后的数十年颠覆了零售产业。那一段文本语带夸耀地写着：“我们的自动化代理搜索系统Eyes全年无休。”读者最喜欢的作者出书，或是书籍推出平装本，Eyes会寄电子邮件通知读者。
从那时起，亚马逊就将科技上的高超本领，用来改善网站提供给顾客的建议，同时确保正确的商品库存摆在适当的仓库里，以便快速出货。
亚马逊搜集庞大的顾客资料来打造算法，想办法为顾客提供最棒的服务、低廉的价格和多到惊人的商品选项。近来，由于机器可以从每一次的活动中变得更聪明，亚马逊的系统已经演化成，以往由高端主管做的零售决策，现在已经有很多交给机器来决定了。
每一次这些机器做出决定——例如在玫瑰杯（Rose Bowl）美式足球赛举行当周，将一万台小冰箱送至帕萨迪纳仓库；或在冬天来临之际，将一千副连指毛线手套送至安娜堡仓库——都会启动后续检查机制，以便了解该项决定是否正确无误。其目标在于，确保下一次亚马逊能做出正确决策。飞轮继续愈转愈快。
贝佐斯用不停转动的飞轮，让亚马逊成为全世界最强大和令人畏惧的公司。研究机构CB洞见（CB Insights）在二○一八年关注投资人电话会议的内容，发现美国高端主管提到亚马逊的频率比其他公司高，甚至高过川普总统的名字——几乎就跟他们提到缴税的频率是一样的。
贝佐斯经济学（Bezonomics）将动摇以往商业的想象维度
虽说贝佐斯向他的大军示警企业难逃灭亡的命运，但是似乎没有什么能阻挡这位非传统创办人继续前进。
二○一九年初，他以一千六百亿美元的身家夺下全球最富有人士的头衔，而且在与前妻麦肯琪（MacKenzie）完成离婚协议，付出四分之一亚马逊共同持股后（市值三百八十亿美元），第一名的位置依然不受动摇。二○一九那一年，他创办的公司掌控近四成的美国线上零售生意，在欧洲也是规模数一数二的电商平台。亚马逊将尊享会员制度推广到十七国，全球注册会员人数超过一亿五千万。贝佐斯将亚马逊云计算服务（Amazon Web Services，简称AWS）打造成全世界最大的云计算计算机运算公司，亚马逊Prime影音（Amazon Prime Video）成为紧咬Netflix的流媒体巨头。
除此之外，他还催生搭载Alexa的智慧音箱Echo，推出头几年就售出近五千万台。这间获利丰厚的公司，在二○一○年代，以每年百分之二十五的平均速率增长——就规模如此庞大的企业而言，表现实在惊人（二○一八年，亚马逊的年收益达两千三百三十亿美元）。
接下来，贝佐斯放眼实体零售、广告、消费性金融、运输、保健，要在这些产业成为举足轻重的企业——推动的力量，全都来自他的AI飞轮。
我称这个全新的企业模型为“贝佐斯经济学”（Bezonomics）。它动摇了我们对商业的想象思维，接下来数十年将广为流行，深切影响社会。
商业界很快就会区分成耽于现状的公司，以及效法贝佐斯经济学的公司，后者将提升自己的AI技术，像亚马逊一样，详细掌握大量的顾客喜好与行为信息。知名科技龙头字母公司（Alphabet）、阿里巴巴、苹果、Facebook、京东商城、腾讯都属这类公司。高盛集团等传统公司也不例外。高盛的消费金融业务马库斯（Marcus）银行负责人哈里特．泰尔沃（Harit Talwar），在二○一九年的一场会议上谈到银行业务亚马逊化（Amazonization）：“我们的目的是打乱金融服务的销售渠道与消费行为，差不多就是亚马逊从以前到现在对零售业的做法。”当然，亚马逊本身也已经在打乱银行业了。
泰尔沃的话是老生常谈了，Uber首席执行官柯斯洛夏希（Dara Khosrowshahi）也说过类似的话。他说，希望他的共享平台能够成为交通运输界的亚马逊——运用大数据，在各方面征服交通运输，食物外送、机车共享服务、支付系统，无所不包。
“汽车之于我们，一如书籍之于亚马逊。就像亚马逊能在书籍的基础上，创建超卓的基础系统，并涉足其他领域，你会看见Uber办到相同的事。”二○一九年迈入尾声时，Uber的股票市值来到五百二十亿美元。由此可知，柯斯洛夏希效法贝佐斯经济学是有用的——至少目前为止是如此。