董事长的“抛接球”哲学,如何达到高效管理?

走进台湾引兴的会议室,员工拿出直尺和A4纸,根据访客决定的座位,依照固定长度,间隔出人与人的距离,并在一张A4纸高的地方,粘贴圆形贴纸,代表“这里有人坐”。

这是因为在新冠肺炎(COVID-19,俗称新冠肺炎)期间,担心人员彼该不小心靠太近,此时提醒对方保持社交距离,不免尴尬。倘若一开始就订立标准,顾客看到就懂,不懂也会主动问,节省双方时间。

这种标准化的习惯,来自台湾引兴董事长王庆华1997就导入丰田生产方式(TPS,Toyota Production System)。“只将精实用在生产,本身就是最大的浪费,”对于王庆华而言,“TPS就是生活”。

台湾引兴主要生产装设于工具机上的伸缩护罩及排屑机,避免切屑或异物进入工具机内。在追求“做出好的良品又能准时交货”的过程中,王庆华认识了TPS,一套戒除浪费,提高效率的管理方法。它也是台湾引兴能增长为全球最大伸缩护罩制造商的主因。

精实管理改革生产线,产程缩短为10分钟各时段都有该生产的量,就像节拍一样。看到时间与颜色不同,所有人就知道速度慢了,要赶上来。

业界平均一个伸缩护罩大约需要花费2~3天生产,台湾引兴不用10分钟,怎么做到的?

王庆华解释,老板想要员工做快一点,但其实不是员工偷懒,而是系统让员工不必做快一点。

一般生产线上,两位作业员之间,通常会设置蝴蝶笼或栈板,摆放半成品,一个人做完之后摆进去之后,下一个人从笼子里拿起来接着完成。

假设一个笼子可以装10个零件,制作一个零件需要10分钟,然后有4个笼子,代表要做40个零件,也就是接近一天的工时和预计完成的工作成果。

此时上一个人做得再快,下一个人也需要一天才能处理完目前的进度。王庆华指出,台湾9成企业,都是这种暗示“每一个人不要做太快的系统。”

现在,想象笼子只能放5个零件(总共20个零件)。等到作业顺利之后,再拿掉2个笼子(剩10个零件),再拿掉3个零件(剩4个零件),最后让作业员之间只能摆放1个零件。这时候,员工就会紧张了,因为下一个人一拿走,笼子里就没东西了,一定会加快速度。

“人不是用管的,人是要塑造环境,被环境所牵引。”作业员中间只摆一份原料,没了就会紧张。不用激励,也会主动。

这个系统就像是投接球。6个人传递一颗球,你可以用丢的、抛的,只要不落地,落地要重来。普遍走完一圈,耗时30秒~1分钟。现在,每一个人伸出一根手指头,左、右边各站3人,手指穿插并拢。不用1秒,球就能滚过6个人的手。

王庆华的工厂就是如此,旧的产线,从工厂头摆到工厂尾,长度90米,一条生产线3,000万;新的产线摆成U型,长度16米,一条生产线650万。在新产线,作业员发现笼子里没零件,就主动往前一靠“需要帮忙吗?”

靠着改良产线,台湾引兴整条供应链,成为“自己管自己的系统。”在2007年把产程缩短至4~8小时,2016年只要30分钟,现在不用10分钟,员工也不会比较累,还会因为互相支持,更有成就感;由于速度变快,产出变多,奖金也增加。

前制时间愈短,产能运用弹性愈大

前置时间(LT,lead time,指下单到交货的间隔时间)不用10分钟,也给了客户订单极大的弹性。王庆华解释,一般lead time是10天起,代表出货前10天要下订单,工厂备料生产,但如果在这10天内要改样、变色,已经用掉的原料算谁的?LT不用10分钟,10天的订单有9天缓冲时间,确定出货前再生产即可。

而且,前置时间短让台湾引兴可以有效运用产能,满足更多客户。怎么做呢?工厂如果一天的产生是30个,一家A客户订了30个,公司就只能婉拒其他客户的单。但其实A客户虽然订30个,当天可能只要拿8个,另外22个做好了也是放在公司的仓库等出货。一旦改成当天生产当天出货,一天的产能就可以分给今天要拿到货的5位客户,再利用独创的“公共汽车式送货系统”,串联5位客户的地点,不仅能同时减少双方库存,还能同时满足多位客户。

另一方面,一次做好一个成品或半成品,自然不需要囤积这么多原料,库存(包含原料、半成品和成品)少于1%

一家营收超过20亿的工厂,库存却跟便利商店差不多,“看你要花钱买地,还是用心管理。”

但“0库存不是目的,是手段。”原本想做10亿生意,依照工具机业界平均库存成本占20~50%,等于要有2~5亿元花在库存上。但是因为库存率低于1%,王庆华不用1000万,就能做到10亿元的生意,甚至能跟营收规模20亿~50亿元的对手竞争,因为两方的库存成本差不多。

有标准才能监督,能判断异常才能管理

TPS另一个重要精神是设立标准,王庆华提醒,“没有标准没有正常,没有标准没有异常,没有标准没有管理。”

举例来说,看到工厂一角摆着4个黄方块、1个蓝圆形,你不能判断有没有异常,因为不知道何谓“正常”。

不论是当地上画一个框、写一行字:放置方块,或数量限定4个,就能判断在框外是异常、圆形是异常、5个是异常。能区分异常,才能改善。

每一项行动都要列出标准,主管才能监督,一发生异常,现场灯就会亮起,主管就会到场。虽然改善花心力,但别人要追上,同样就得花时间。“标准”也是工业4.0和物联网(IOT,Internet of Things)的前提,因为没有标准,计算机无法判断对错,输入进去的信息就是垃圾信息。

“靠买设备来增加竞争力,是没有竞争力。”许多人以为投资设备、数据,就能迎向光明未来,却不想想,你花了1亿,别人也花1亿,就能跟你一样,差距哪有拉开?人总是往上爬,标竿总是1%的人,无论我们做得到与否,都希望把1%当作追求。

想要赢,没有捷径,“就是每天做,不要停。”因为一停,别人就会超越你。

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