管理学大师彼得·德鲁克曾经说过“重要且困难的工作，一向不是去找到正确解答，而是找到正确的问题”，《创意提问力：麻省理工领导力中心前首席执行官教你如何说出好问题》一书中，用个案和研究详细解析“问问题”带来的创意激荡效果。
突破性的解决方案源自提出更好的问题，在理论上是必然的：借由提出更好的问题，找到更佳解答的机会就能提高。来谈谈你不知道自己不知道的事：你在此之前是否想过，有些人比较善于提问，而这是一种可以靠学习来培养的技能？如果你认同你应该刻意把这样的能力扩大到自己甚至身边的人身上，你有没有想过应该怎么做？
“无法提出问题，就没有地方放答案”
现在你有了这个想法，我猜你也会开始注意到，极富创意的人常常提到这种能力，而且他们总是具备这样的能力。比方说，如果你现在去读一篇特斯拉（Tesla）和太空探索技术公司（SpaceX）创办人伊隆．马斯克（Elon Musk）的访谈内容，可能会在他说到“很多时候问题比答案难找。如果你可以适当地说出问题，答案就比较简单了”时停下来。在你读哈佛心理学家艾伦．兰格（Ellen Langer）的博客时（她是“用心”［mindfulness］概念的先驱），你可能会更专心阅读其中一篇贴文，开头是这样写的：“除了看《危险边缘》（Jeopardy）益智节目与玩“二十问”（20 Questions）游戏之外，我们通常比较在乎答案而不是问题。但，是问题引导我们搜索信息的方向，而且完全决定了答案。”卷动屏幕、读取你的推特馈送内容，你很可能会转推破坏性理论专家克里斯汀生的观察：“问题在你心中的位置，也就是答案所在的位置。如果你无法提出问题，就没有地方放答案。”你很可能忽然间看出毕卡索名言背后对问题的重视：“计算机无用武之地；计算机只能给你答案。”你很可能开始四处看到人们追求更好的问题。
《快公司》（Fast Company）杂志先前报道了一位极富创意的工程师克里斯．金泰尔（Chris Gentile）的工作态度。他现在是埃博（iBoard）的总裁兼首席执行官，他的成就之一，是想出办法将立体投影（hologram）集成到大量生产的玩具其中。他也是其他虚拟现实创新背后的推手，比方说3D网络绘图（3-D Web graphics）以及游戏设备。撰写报道的记者说，当金泰尔接触到这些了不起的成就时，他觉得自己像是“正要攀上宝山的小和尚”。而他也没有空手而回：金泰尔为任何想要萌生想法出突破性构想的人提供了四大建议。第一条是什么？“换个问题。”记者叙述了金泰尔给的简单范例如下：
“换个问题”激荡想象力
曾有一些研究人员请金泰尔帮助他们想办法，看看怎样才能把他们正在开发的机器人商业化。当金泰尔走进他们的实验室时，这群人热情地带他走到机器人身边，看着机器人挥动双手，全力模仿人的动作。但是实验室里有几部计算机的屏幕让金泰尔分了心，他看到屏幕上有一些简笔线条人形图，描述机器人流畅的动作。他问：“这是什么？”后来才知道这些研究人员开发出一套软件，用以判读与描绘机器人的动作。金泰尔的眼睛一亮，他说：“别管机器人了！”他把“如何将机器人商业化”这个问题变成“如何把这套软件商业化”，而这个想法引导出新形态，让电玩与电影的动画更贴近真实。
这些人敦促大家把更多的注意力放在问题上，这项建议本身就挑战了很多人根深蒂固的假设。我们多半相信创意构想的灵感像闪电一样说来就来（就是所谓会让人大喊“就是这个！”的时刻），无法招之即来、挥之即去。更让人无力的是，我们会告诉自己，要有特别的脑袋（如爱因斯坦等级），才能像避雷针一样接收这种天启。事实是，除了被动等待与祈求之外，我们还有很多可以做的。我们必须做更多。
如果说目前没有任何人开始研究培养提问能力这个概念，我就怠忽职守了。相关工作已经进行了几十年，无需意外的是，一开始起头的是教育界。举例来说，你可能听过“布鲁姆分类学”（Bloom’s taxonomy）；这套方法以学生因应问题或难题挑战的认知能力高下为根据，分成六个不同等级，从能识别或回想信息这类最基本的知识应用，到有能力进行分析、综合与评估等更加复杂的流程。发明人班哲明．布鲁姆（Benjamin Bloom）是一位教育心理学家，1956年时发布这套分类法，距今已超过60年，自此之后，很多教育理论学家都在探讨更好的问题如何触发更高的认知能力。近几十年来，其他领域的专家也把注意力转向课堂之外的场景。若以职场环境为例，我在麻省理工的同事艾德格．夏恩（Edgar Schein）便力促领导者投身于“谦逊提问”（humble inquiry），他对此的定义是“这是一种引导对方的精致艺术，提出你还不知道答案的问题，借由展现出对他人的好奇与兴趣来培养关系。”
持续努力的成果是，即便还无法写出明确的经典工具书来阐述如何提出好问题，我们仍然得出很多想法与实务做法，而且在各种不同情况下都已经证明有效。更广泛来说，这方面的研究提升了世人对一个基本概念的认知程度，更意识到提问是一种技能与能力，可以借由刻意的练习琢磨精进。理解问题蕴藏的力量并强调人们应该更精通提问，提供了一个重要选项。你可以开始问：我今天、明天、后天要去做哪些事，好让更好的问题进入我的工作与我的世界？
问题不见得都好
有一个主题贯通所有钻研提问的研究人员所做的研究，那就是并非所有问题都平等。培养提问的能力不光是多问（不管是自问或询问他人）就好。问题有不同的种类，有些能启迪人心，有些有教育意义，有些根本有毒。
布鲁姆分类学是其中一种思考问题性质差异的方法：人在解决不同的问题时要用到不同的心智处理能力。举例来说，比较复杂的解决问题过程就需要比较复杂的认知能力，高过单纯的回溯记忆事实。遵循类似的思维，罗伯．佩特（Robert Pate）和纳维尔．布莱梅（Neville Bremer）提出另一种方法将问题分门别类：有些问题会收敛，有些则很发散。收敛性的问题会探寻一个单一的正确答案，这是教育场景里教师早已熟知的问题类型。这些“封闭式”问题，例如：“夏威夷的均温是几度？”，测试的是一个人是否具备相关的知识与能力以得出一个合乎逻辑的答案。发散型的问题则欢迎多个答案，比方说：“社会应如何因应气候变迁？”，这类“开放型”问题要的是更有创意的思维。
“开放式”虽然听起来比“封闭式”更好，“复杂认知”听起来也比“简单认知”更聪明，但其实分类本身并不涉及任何内在价值判断。分类法背后的理论专家强调不同的问题自有其适合的场合，一切都要取决于目的是否适当。但，且让我们先在心里订下一个目标：揭开“我们不知道自己不知道的事”，借此获得新的观点见解。或者，让我们大胆声明：我们相信，大致来说，这个世界需要更多人投身于完成这个目的。若是这样，我们便是作出了价值判断：最好的问题，便是能激萌生想法象力并刺激正面变革的问题。
好问题能消除障碍、聚焦重点
在此同时，用不同的精神提问也会决定问题的好与坏。我们以苹果公司（Apple）首席设计师强尼．艾夫（Jony Ive）说他的前任老板史帝夫．乔布斯（Steve Jobs）“几乎每天”都拿来问他的问题为例。艾夫早就注意到乔布斯能够极精准地聚焦在特定工作上，他的专注力能让那些工作产生最大的差异。有一天，艾夫对乔布斯说很佩服他这一点，并坦承他本人在这方面有困难。显然，这成为乔布斯后来决定列为优先要解决的人力发展问题之一。艾夫说，在他们的日常交流中，乔布斯“会试着帮助我提升我的聚焦能力，他会问我：“你今天说了几次不要？””
这个问题本身就很棒，因为问题强力迫使当事人改变观点：改写挑战，把聚焦的定义从“想办法全心投入某些任务”变成“拒绝分心”。这不难想象，当乔布斯日复一日问同样的问题，很可能会让人开始觉得是一种虐待。但艾夫不觉得，因为乔布斯是真心诚意想帮忙。相同的问题出自不同的人口中，表达的可能是关心，也可能是打击。我认为，最好的问题（也是本书聚焦的问题）是有催化作用的问题，也就是说，这些问题能消除障碍（以概念萌生想法来说，障碍通常都是以错误假设的形式出现），并将能量引导到崭新的、更有益的路径上去。且让我们逐一查看这每一种强而有力的特质。