关于新型冠状病毒（COVID-19，俗称新冠肺炎）疫情，台湾已连续多天零确诊。综观全球，各国政府所采取的措施也逐渐看到成效，病例增加的平均速度减缓。
疫情减缓固然是好事，但对产业、经济的伤害已造成。持续性的疫情，也让所有人的生活、消费模式出现了许多改变，企业该如何应对？
是危机也是转机！为企业健检，找出不合理成本
BCG在4月底发布的报告指出，各消费零售企业在此次疫情的影响不尽相同。医疗保健、电商、食品或家用产品等行业受到的影响有限，甚至有正面影响；但时尚、零售、餐饮、旅游及运输等企业受到较大冲击，甚至频传歇业。
BCG指出，受疫情影响导致的生意下滑，平时被业绩增长掩盖的不合理成本结构，也会因而暴露。企业应借此危机全面诊断，把握节流降本的机会，处理得当的话，不仅能止血，更能在危机过后逆势增长。
星巴克渡过2008金融危机：运营、门店、营销、供应链全面大盘点
星巴克（Starbucks）即是如此渡过2008年金融危机。2007年星巴克处于扩张期，全球达7,000多家门店，隔年遭遇金融危机冲击，净利润比2007年下降47%，仅有3.2亿美元。经计算，星巴克认为可通过内部精实改造，节约4亿美元成本。
1.查看门店流程，降低材料耗损
首先，提高运营效率。星巴克先查看门店的运营流程，研究如何优化咖啡制作的工序，不只提升成品的稳定度，也降低了原材料的损耗。设计出一套精简流程后，针对7,100家门店，同步进行3小时的流程培训。
2.关闭600家亏损店面，不再盲目扩张
再来，评估各门店运营效益，关闭亏损店面。星巴克当时过度扩张门店，店数增加，业绩却不断下滑。经过评估后，星巴克关闭600家门店，其中70%均为近3年盲目扩张时新开的店。
3.减少外部投放品牌广告，以社群媒体、App精准沟通
接着，星巴克提升营销投放的精准度。他们不再做提升品牌认知度或形象的广告，因为这些广告的效益无法马上显现，而且必须通过付费渠道实现。反之，他们开始利用社交媒体账号、会员App等自有渠道与消费者沟通，不仅能精准沟通，也能提升消费者的忠诚度与回购率。
4.采购本土化，降低运营成本
最后，提升供应链效率。提高生产与物流流程，可以降低日常供应链的运营成本。星巴克选择让采购本土化，从更换供应商、更新合约条款中让采购成本获得松解。通过上述4种改善，2009年第3季，星巴克盈利迎来增长。
超前部署！快速恢复供应链的3个方法
新冠肺炎对消费零售企业带来最大的影响，是供应链被打乱。因为需求量的改变，以及人员无法复工的情况，让许多产线无法开足，不只物流受阻，产能也无法负荷。针对供应链恢复的应对措施，BCG提出以下方法：
1.跟踪需求，决定优先级
企业应深入不同渠道，知道不同规格包材商，如瓶盖、标签等的复工缺口及紧迫度。再请人员逐一查看经销商，核实配送可行性，保证未来供货后，能够把商品切实送往终端。
2.协调上下游供应商
如果想要稳定供应链，企业应该主动协助上游供应商完善防疫措施，让双方在未来能同步复工。可先盘点自有工厂、仓库中的库存，以便未来调配跨区借调产品和材料。通过这样的方式，可口可乐已经恢复70%的产能。
3.加速物流
要将产品安全、快速地送到消费者手中，除了稳定货源、供应链，也必须依靠物流。提升物流速度不仅能依靠合作厂商，也可以观察哪些地区的物流较不足，再加入自有车辆，调节运输效率。
面对此次疫情，星巴克同样祭出暂时关闭门店来抗疫。3月底，星巴克关闭了大多数美国、加拿大门店，只提供“得来速”（drive-thru）或是外送服务。而在较早爆发疫情的中国，星巴克已经视疫情发展状况，在趋缓的城市，逐步重新开张。
星巴克首席执行官凯文‧约翰（Kevin Johnson）在致员工信中指出，目前星巴克正历经“监测和适应”的过程。当地负责人会就各区的健康状况、政府建议、社区氛围及内部准备等面向评估，再告知总部是否要重新开设门店。而重新开设的店型也不一定会恢复到疫情前的面貌，有可能变成只做“得来速”，或是只让顾客从App上订购，再到店里外带的“无接触服务”，“我们会逐步扩展、转变消费者在我们店里的体验。”