村田制作所员工确诊撼全球!4千亿被动组件霸主揭密

在巴掌大的智慧手机里,有什么零件能够塞进多达800个?而且,不只一般汽车需要数千个它,拆开一辆电动汽车,甚至可点检出数万个?

它,就是从2018年以来,让台湾股市沸腾一时的“被动组件”。包括全球市场占有第3大的国巨,也因它成为飙股。

一个不到1日元产品

撑起这家全球龙头企业

4月5日,全球被动组件龙头村田制作所首度出现员工确诊COVID-19,宣布旗下福井工厂停工3天。作为日本最重要的生产基地,全球供应恐将一时出现缺口,使得国巨、华新科等台厂出现喜迎转单的话题。

“苹果不能没有村田,但村田即使失去苹果仍能屹立不摇,”日本网络新媒体News Picks点出了村田的关键地位。

然而,这家全球龙头,不但台湾人听来陌生,就连在日本也因知名度不高,为了征才,不得不在宣传上劳心费力。

其实,村田靠着不到米粒大小,售价不到1日元的被动组件,在2018年度一颗颗堆栈起将近1万亿6千亿日元的营收,营业利润率更高达1.69%,是“超优良企业”。

不过,时时追求自我突破的村田,却在逐步退出标准品市场,将重心从产品转移到解决方案,主攻5G通信模块与高端的车载零件,也将是5G与电动汽车时代不可或缺的关键玩家。

自1944年创业以来,既继承了日本的工匠精神,又身段柔软,随着市场需求修正方向。但,真正造就它不败神话的,却是与传统日本企业文化截然不同的“权力下放”作风。

先看村田的产品力。其主力产品是积层陶瓷电容(MLCC),全球市场占有约在4成左右;第2名的三星电机在1990年代起急起直追,目前市场占有约两成。

以“通用”电子零件厂自诩的村田,比起各国对手,包括美、韩、台、中厂商各有所长,它则是同时涉足多项被动组件,全球市场占有几乎不是第一就是第二。其中,全球第一的产品,就贡献了公司7成以上的营收。

创业DNA:坚守技术

10年研发赶上手机普及潮

“创业70几年,它不炒地、不做金融投资,只专注在“陶瓷工艺”一件事上。从全球来看也非常稀有,”在《日本零部件为何最强》一书作者村田朋博眼中,村田是一家“利基指数”超高的企业。因为“与众不同”,是创业之际就刻画下的DNA。

创办人村田昭,从父亲经营的小陶瓷厂发迹,是以京都的传统技艺“清水烧”,制成零件绝缘子起家。但父亲顾及同业情谊,不愿意轻易扩张生意,一直到村田昭发现一种特殊陶瓷器,才获得父亲首肯,也奠定下只开发“独特产品”的原则。

因为坚守与众不同,让村田每年营收中约三分之一都来自新产品,研发投资金额也占营收的7%左右。做到这一切的关键,就在于垂直集成:从上游材料、设备机械、制造品管,全都由自己一手包办。除了能够削减成本,也是高获利率、竞争力的来源。一切自制,就能将制程“黑箱化”,进而树立差异化的门槛。

这让村田几十年来一直维持龙头地位。从1970年代,配合松下、Sony电子产品一同量产以来,就是日本电子零件一哥。接下来生产扩大加上进攻海外市场,以陶瓷电容来说,1996年度时就已占据全球50%市场。

电容器之类的被动组件,当初其实并非主流,在电子产品的回路中占比只有1成,没有设备厂愿意投产,村田只有从生产线都自己组建。

直到1990年代左右,外界开始觊觎被动组件的商机,日本的汽车、金属、化学产业等,也纷纷出现尝试进场者。

“但是,公司还是存活下来了,”村田生产总部部长酒井范夫向NewsPicks解释,“其他对手即使花了数年摸索,终究还是放弃,因为无法解决陶瓷龟裂的问题。”

原来电容器之中,必须同时包含陶瓷与电极。但陶瓷与金属的“同时烧结”,两者在高温加热下膨胀的程度不同,内部便会产生缝隙。而村田常年摸索出的独家技术,是将材料摊平,几乎是以分子为单位的薄度,一层层的涂制。1颗厚度1毫米的MLCC,涂料就可以达1千层。

为什么村田即使坚守技术堡垒,不断提升产品的附加价值,仍能够在产品普及化后,逃过下驷对手的低价攻势?

因为相较于电视等一般电子产品,消费者宁可选择低价而放弃高端功能;但随着电子产品功能不断进化,被动组件的附加价值也必须持续提升。因此高端产品不会轻易被低价品所取代,这也是iPhone需要村田的原因。

此外,村田对于产业趋势的敏感,也功不可没。例如手机价格下滑,开始带动普及化之际,就是被动组件需求大增的时机。村田之所以在2010年代飞跃增长,就和iPhone 4开始采用它息息相关。

“现在全球市场占有第一的产品,都经过10年以上的研发,”现任会长兼社长村田恒夫曾表示。因为一切要自制,不论投资、培养人才的时间都非常漫长。很可能十年磨一剑,胜负却决定在瞬间。

第一代强人建文化:

“把不擅长的交给下属”

“不可能连续10球,棒棒都是安打。(若要等到确定接单才开始投资,)会失去速度感,”2015年当时的生产总部长牧野孝次告诉《日刊工业新闻》。

为了维系“速度感”,更为了提升员工的工作意义,村田从2007年起,就进行了改革企业文化的10年计划。重点,放在打破企业的官僚体制,并把决定权交给现场的员工。

其实,虽然创办人村田昭给外界一种强人领导的印象,因为正是他独排众议,村田才会提早布局海外,打下全球市场的基础。但从创业初期开始,他却主张权力下放,“把不擅长的交给下属”。

公司发展初期,领导只有村田昭与弟弟村田治两人,一人主技术、另一人主管理。在公司快速发展,又急缺中端人才之下,他们直接将子公司交给干部打理,让子弟兵直接历经制造、人事、会计等经营实务,成为村田独特的人才培育法。

到了第二代,虽然大儿子村田泰隆接班仍维持权力下放的风格,但随着公司规模日益扩大,组织僵化、官僚的“大企业病”也随之浮现。

“自己不过是完成工作的道具罢了”、“公司虽然一直在增长,但自己却不是如此”、“不知道自己制作的产品有何用处”,2005年,村田对日本的1万4千多名员工进行问卷调查,这才发现,员工对于职场的不满早已超乎想象。

为了扩大收益与加快效率,在不知不觉间,村田的组织变成了“军队”,上司只是对着部下指示、命令、统治、管理。虽能够加快判断,每个人的声音却也因此被扼杀,公司里的闭塞感日益沉重。

小组长决策权堪比社长

“让人才感觉到工作的意义”

为了让沟通更加畅通无阻,村田尝试各种跨部门活动,包括公司内实习、跨部门教室等等。而最终发现,能够加快脚步,接近市场变化的,仍是回归原点,充分对部下授权。

正因如此,村田恒夫才会表示:“社长要有一种意识,就是如何发挥员工的主动性、创造性、聪明才智和挑战精神。这是作为社长最大的心愿。”

授权程度有多彻底?就算是一位37岁的小组长,也能像社长一样,当下与顾客交涉,而且直接做出判断。例如,当韩国的手机厂商反悔,希望能够重启3个月前取消的订单,还要求在两个月以后交货,他立刻与制造、品管单位联系,3天后就回复顾客“没问题”。

“只是一心想着,绝对不想失去下了这么大笔订单的大客户,”当时负责的通信业务总部组长丹南裕一告诉《日经Business》,“不管是哪种协商,原则上都不允许“回公司再商量””。

就连企业之间的合作,甚至是产品的开发提案,也是聊开了就当下拍板。当然也有决策错误的风险,却被视为人才训练。

像丹南一样拥有判断权限的年轻员工,光在一个部门里,就有100人,村田最长愿意花上10年时间培养。

“对于业务总部长以下的决策,我的作用不过是最后同意而已,”村田恒夫认为,自己不擅长的就交给属下。尤其在产品阶段,应该如何制作、怎么修正,只有在现场的人最清楚,“我自身的任务就是,让有能力的人才,在公司感觉到工作的意义。”

村田之所以能在第一时间立即满足顾客,来自权力下放以及现场的对应;但能够早一步抓住市场趋势,抓准时机投资生产,还归功于对市场保持敏锐的“情报力”。

“因为我们终究是零件厂,绝不会制造最终端的商品(而成为竞争对手),因此能够得到顾客,也就是消费产品商的信赖,提供给我们最新的情报,”酒井范夫说。

现在手机需求是否趋缓?车载的零件市场是否逐步扩大?村田位于电子产业的中、上游,因为跟下游终端产品多家厂商同时合作,更能居高临下,提早获取市场的动向。这与软银集团买下芯片知识产权公司ARM(ARM)的逻辑类似。

3月13日,今年69岁的村田恒夫,宣布在6月底将执掌13年的社长一职,交棒给模块业务总部部长中岛规巨,也在提前布局,为5G与电动汽车时代做准备。

“村田社长最重视的,就是技术者的好奇心,以及重视现场改善能力的企业文化。希望都能够继承下去,”新社长中岛规巨对《日经新闻》表示。

除了日本企业传统的工匠精神,村田能长保全球第一,更在于它始终追求与众不同,尤其是重视人才、勇于给予权力,让第一线的人做决定,才能因应更快速变化的市场。