UNIQLO和ZARA两大品牌可谓东、西方的零售服饰霸主，但ZARA获利稳定，UNIQLO起伏却很大，营业利润率常有负增长，为什么？
在《UNIQLO和ZARA的热销学》一书中，作者剖析了他们的商业内幕，述说他们如何靠“打快速战”、“控库存”来改写时装零售业的规则，并带读者一窥他们的经营秘密。
优衣库（UNIQLO）起伏大，ZARA很稳定，为什么？
截至目前为止，我们比较了优衣库与ZARA在过去10年里的营业额与营业利润的增长率。
优衣库过去10年的成绩：获利波动大，营业利润常有负增长
优衣库除了2011这一年之外，营业额始终维持在二位数的增长。然而，我们也能从数据看出，有关于营业利润，每年都在正负零的这条线上来回激烈摆荡。另外，我们也可以看出营业利润总会在一段时间大幅的退步（表5-19、5-20）。
在一波强劲的增长之后，势必会有一段短暂的整理态势。
ZARA过去10年的成绩：获利稳定，年增率大多维持正值
另一方面，ZARA也一样，除了遭遇欧洲经济危机的2008、2009年，以及受到新兴市场急速增长的冲击以外，除了2013年之外，都有10%、二位数的营收增长。营业利润也如此，除了笼罩在经济危机的期间，其余时候虽有起伏但都能维持在20%上下的增长（表5-21、5-22）。
差异的关键，在市场集中度与产品/生产周期
除去外部因素，究竟这两个品牌的获利稳定性的差异是什么？
或许差别就在迥异的经营风格。优衣库把市场集中在日本及中国，以一年为期拟订商品计划，并依据计划来销售。这与在全球各地分散开分店，把生产细分为每三周为一单位、以一周为单位，甚至把一周拆成二个循环，这与富有敏锐临机应变能力的ZARA，在经营风格上的确有所不同。
各位读者读到这里，应该都已经理解，时装产业根本是一门“不能尽早因应变化就无法存活”的生意。拥有价格决定权的零售业，尤其是偏向实用类的商品，只要价格一调降，营业额就应声上涨，库存也就随之消化。但是只要误判市场需求，就会造成营业利润率下滑的高风险。
ZARA亲自管控全部有风险的领域
前面说过，优衣库以一周为单位进行产销调整，即便如此，毕竟两个月的商品量是一次做足，一旦方向误判就会发生存货过剩，只得降价促销。季节期间要变更商品策划、推出新商品、修正轨道有其困难，能做的就只是配合基本款商品的市场价格来变更售价，以求出清存货。
相较之下，ZARA卖的是市场需求难以预料的流行时装，对于滞销风险有着敏锐嗅觉。因此，它把计划与行动细分化，配合市场需求做调整，这个经营方针是有效的。
然而知易行难。ZARA为了业务可以永续增长，一路走来做了各式各样的投资。最关键的作为，是将有风险的领域全部揽到面前、自家管控，并将供应链的永续产能利用导入平准化。
ZARA在西班牙、葡萄牙、摩洛哥等邻近总部的地区，以欧洲时尚风格为基调，进行商品策划，连制造、出货统统自己管理，这样的供应链早在1990年代打造完成。为了在全球扩展此商业模式，他们完成股票上市，然而不只是商品数量方面的管理，ZARA一直相当重视整个产销流程一律维持相同步伐、相同速度来执行。
优衣库有“零售魂”，ZARA是“制造魂”，左右两家企业增长的关键有哪些？
先前我曾提过，两家企业很明显可以看出各自从零售业、制造业来萌生想法的差异性。
优衣库是“零售魂”
优衣库在商品畅销时绝不错失商机，一本决心卖到底的“零售魂”，靠着维持门店不断货来扩大营业额。正因为贯彻有成，才能成为日本服饰企业第一，甚至跻身优秀世界级企业，与对手互争全球龙头宝座。
然而眼前正值主战场转移到中国及亚洲，为了避免商品缺货而进行的人才培育，其速度是否赶得上计划，是优衣库面临的课题。
ZARA是“制造魂”
再来看ZARA，它在垂直集成完善的供应链各阶段，使运营平准化，我认为正是这个环节省却了不必要的浪费，促成永续增长并确保得到最终利润。ZARA完全是一个“制造魂”所萌生想法出的零售品牌。
即便是距离西班牙遥远的地球另一端，或是有时差的国家，仍然有办法在同一时间销售与本土完全一样的商品，以一致的步调因应顾客的需求变化，只能说这是他们为了上述目标不断投资在供应链的平准化及高速物流的维持，终于有了成果。
ZARA面临的挑战：新兴国家经济增长速度减缓
我们大概可以说，依照ZARA式的萌生想法，只要是有市场需求的地方，不管到哪个国家开分店，都不会轻易失焦，而且比起其他企业可以更快速上轨道。
虽然ZARA已经在94个国家设立门店，但每一国的开分店都有其市场极限。令人注意的是，它今后增长所依赖的新兴国家，其经济增长速度减缓。再者，ZARA在维持年增长率二位数之际，将来是否还能只靠西班牙、葡萄牙、摩洛哥三国的短周期生产，来应对全球市场的需求？