现今世界，每个人都在谈论转型，尤其近几年“数字转型”这个词常常出现在各大商业媒体与企业内部经营管理主题。这无疑是大家已经意识到科技的进步与新时代的行为模式，正在大幅改变全球商业模式与经济结构。这样的变化的确带来了新的商业机会，但要怎么精准抓住这些机会并具体创造价值，就涉及企业运营模式上的创新，也就是转型。（推荐阅读：当数字转型成为一股无法抗拒的浪潮，组织该如何调整才能“站在浪头上”！）
不变革就等死？粗暴的转型反而容易失败
我们常听到企业转型成功的案例，但实际上企业转型失败（没有达到预期成效）的情况也不少。
抗拒改变是大部分人的天性，企业一旦决定转型，通常会通过top-down由上而下的方式宣达，且往往会先预留大量转型预算。然而，这样的做法，会带来几个副作用：
第一，部分企业在面对抗拒改变的人性，在进行转型布达的时候会试图创造一种“不变革就等死”的氛围，来创造变革的急迫性。然而，人一旦被恐惧感侵袭时，通常的反应是会选择继续留在自己熟悉与成就的地方，相信自己还是可以在这块领域越做越好。
第二，企业资源有限，一旦预留大量资金在转型工作，势必侵蚀到原本运营核心（existing core of a business）的预算，这通常也是造成抗拒转型的来源，甚至让既有运营核心人员更有理由解释为什么经营绩效开始不如预期或逐渐下滑。
第三，转型通常涉及中长期计划，当人员都还在担心最近几期的经营状况时，怎会有余力去关心一个长远且无法想象的未来？甚至会认为转型将分散他们的专注力，导致企业经营绩效瞬间往下掉。以上都是造成企业内部会抵抗甚至破坏转型的原因，进而导致转型的失败。（推荐阅读：面对企业增长困境，拥抱数字化转型是主动攻击还是被动防御？）
在未充分衡量组织现况下，企业太过急于转型，反而容易导致团队适应不良而失败收场。
fizkes via shutterstock另一种转型方式：边缘优势区的逐步扩展（Scaling the edge）
就像我们过去协助企业导入新型绩效管理制度的手法一样，会先挑一个运营上相对独立且规模小的经营单位（Business Units）来当作试行（pilot），导入与沟通的时间较短，运行一阵子后开始看到该BU的管理效果，其他BU开始争相抢着要下一个导入，于是新的绩效管理思维与模式就这样顺利地在整个企业传播开来。
转型也可以套用上述的概念，企业一旦识别出极具潜力的新型业务模式，在发展过程中，最重要的原则是不能影响到既有运营核心的运行，我们称之为“边缘优势区”，一种类似pilot的做法。
首先是“经济面”，边缘优势区的短期里程碑要先被定义出来，然后用创投的思维来规划如何用最少的资金达到第一个里程碑。第一个目标达到后，再来规划下一个里程碑所需要的资金。设计重点在于要最小化对既有运营核心资源的依赖，这包含寻求外部协助伙伴一起构建能力，并且要能尽快实现边缘优势区的现金流收支平衡，使其可以自行提供增长所需资金，就能大幅降低来自既有运营核心的对抗。但要注意的是，边缘优势区的能力中，必须有一些是来自于既有的运营核心能力，这样才能证明边缘优势区应该是企业的一部分，而不是另一家创业公司。
再来是“情绪面”，一旦边缘优势区一次次地达到里程碑，不但边缘优势区团队的信心会逐渐提升，也会在企业中其他组织成员的心中创建起信誉。企业内部对于日益增长的兴趣会逐渐取代对创新事物的怀疑，甚至开始有人会想要成为改变的一员。这时，边缘优势区就能开始关注较长期的机会发展。当参与改变的人都对未来感到希望，且人数超过一个关键数量时，这样的氛围会开始快速扩散至整个企业，吸引更多人主动参与变革。
经济面和情绪面这两样转型驱动力一旦相辅相成，便会产生快速的良性循环，这是促成企业转型成功的重要关键。