台积电创办人张忠谋分享60年总经理浓缩观察，科技企业最重视技术，但其实，业务跟营销也同等重要，“轻视两者，公司根本活不了！”
营销科技在营销界日渐重要，《数字时代》获得营销之父、Martech营销创始人史考特．布尔克（Scott Brinker）授权，将连载其精彩着作内容，360度观察科技营销面貌。
营销之父Scott Brinker：解密亚马逊创新公式
讲到数字经济，就不能不谈市值曾一度破万亿的电商龙头亚马逊。这家公司以令人敬佩又震惊的方式，颠覆了从零售到软件开发等多个领域。即
便规模逐渐庞大，亚马逊依旧缴出亮眼的高增长，完全打破企业的大数法则──当组织规模上升时，会越来越难以维持过去的增长幅度。
他们是怎么办到的？
今年7月举办的MIT平台策略峰会（MIT Platform Strategy Summit）上，云计算大厂AWS（Amazon Web Service，亚马逊网络服务）物联网VP德克，狄达斯卡洛（Dirk Didascalou）介绍了他们大规模创新的方法。
参与了那场峰会的营销之父布尔克，决定向读者分享他当时拍摄的投影与笔记。
亚马逊的3大原则与创新的4个参数。Scott Brinker
总体而言，亚马逊将他们企业文化中的3大原则奉为圭臬：
某些人可能会质疑“真的吗？这就是他们称霸全球的奥秘公式？这些原则似乎早就被无数企业说到烂了。”
这就是重点。许多公司只是嘴上说说，并没有真正将这些原则实践于行动之中。而亚马逊对这些原则雷厉流行，造就了它与一众企业的不同之处。 这之间的差别就像发送爱心表情图案，与真正发自真心疯狂迷恋某人般悬殊。
然而，这些原则仍只是高高在上的价值观，亚马逊如何落实它们？
德克以一道有着4个参数的方程式介绍了他们的方法（首图的方程式），并深入探究其具体元素
- 体系（Architecture）：创建支持快速增长与变化的架构
- 组织（Organization）：让小型、独立的团队保有打造的一切
- 机制（Mechanisms）：将促进创新的思维刻进DNA里
- 文化（Culture）：雇用有能力创新者，让他们纵情发挥，并以一套信赖系统支持他们
体系：为快速增长与变化打造的架构
追求创新前，公司创建支持快速增长与变化的体系架构。Scott Brinker
其中一个关键体系决策便是贝佐斯知名的“API指令”（API mandate），要求所有亚马逊软件团队必须打造App，通过API与其余团队分享数据与功能。（不配合的员工会被开除）
虽然并非所有API都有对外公开，但全部皆是以对外发布为前提设计，很难不将之视为许多AWS服务的创始。
全公司采纳这个“微服务”体系的好处在于，每个团队都可在无须与其他团队深度协调的情况下，利用自己的数据、技术与内部的设计快速打造出成品，但又必须制作出“能让其他团队在没有相关知识的情况下，消化他们工作内容”的API。
接着，各个团队可借由各自开发的API，快速、简单地利用彼此的数据与服务，而不必陷入无止尽的跨团队设计会议之中。这种作法快速、具弹性、有重复利用价值且容易连接，只要团队仍在维护API，这些服务便能不断持续发展下去。
随着微服务与无服务器架构在营销科技的发展，这已经成为营销活动中越来越普遍的模式。
德克提到的另一实例系重点是 “两个总好过零个”（two is better than zero）。
这指的是，在团队高度自主、平行作业的状况下，不同的两个团队有可能缴出类似或者相同的产品。但两个灵敏的团队产出同样的作品，也好过两个团队花费大把时间协商，才由其中一个团队执行开发。亚马逊以些许成本，完美避开了冗赘的会议。
若有需要，两项计划可进行整合，或随时间由其中一个团队负责掌控全局。 由于两个团队皆成功的几率很低，不如让两者放手一搏，看看谁能走到最后。
假设两个团队都大获成功，而你必须进行统合，在整体的胜利下，这不过是非常微小的成本。
布尔克指出，这个方法与他对营销科技利用率低迷的“放任主义”，是出自同样的概念，且亚马逊似乎运行得非常好。
组织：小而自主的团队
精实的小型团队能最大化人力效益，且进行决策更迅速。Scott Brinker
“两个披萨的团队” 是出自亚马逊的迷因：意指一个团队应该小到两块大批萨就能喂饱，约略6至8人，视团队成员对披萨的喜爱程度而定。
为何要保持小型团队？有以下几点原因：
亚马逊坚持团队为自己的成果负责到底，所以完全赋给团队自主权。他们不能打造一款产品后，就丢给其他运营团队处理。无论好坏，团队“拥有”在设计与实施阶段所做的决定，且必须为结果负责。让人惊喜的是，团队会在过程中学习做出明智的运营决策。
因此，你会希望团队成员个个是精英。亚马逊已经将“提高水准”纳入雇用的标准之中，每位新雇用的人才都必须比既有员工的半数以上优秀。
布尔克表示，读到这你可能会认为“为数众多的小型团队，每个团队都像创业公司般，对自己的工作拥有自主权，并通过雇用优秀人才提升水准……这怎么可能有办法大规模实施。”请记住，亚马逊正是一间市值破万亿的企业，如果这称不上大规模，那什么才是大规模？
机制：将行为准则铭印在运营DNA之中
亚马逊通过独特的机制，Scott Brinker
亚马逊为打造产品创造出一些奇怪的仪式，但却十分有效。他们把这些将行为准则刻入企业文化的作法，称为“机制”。
其中一套就是“新闻稿”。在实际打造产品以前，团队会草拟一篇新闻稿，并附上记者和顾客可能会询问的常见问题（FAQ），以介绍他们究竟想做些什么。这些新闻稿是计划受到认可及获得拨款所必要的评核项目。
他们目标借由这项机制，将重心专注在“什么是对客户最重要的”。忘掉那些内部理由与科技用语，如果你能以目标客户也深感信服的方式解释，为什么你要这么做，并解答他们可能会有的疑问，那么你就有充分理由打造你所筹划的项目。
亚马逊把这个过程称为“从客户的真实需求倒推回来”。
这是他们如何把“迷恋顾客”放在工作首位的其中一个步骤，即使是软件开发团队也很容易与实际顾客脱勾。
为使顾客深深烙印在团队心中，他们还运用了一个机制：在开会时摆放一张空椅子，并鼓励大家假想实际坐在那儿的就是一位客户。想象这位客户会对团队的决策有何看法？他会问些什么？
一般而言，内部开会时，亚马逊偏好叙事性的描述胜过投影。另一个他们所使用的机制是 “6页备忘录” 。在举行产品决策会议以前，会议主持人必须先写一份6页的报告阐述想法。会议的前30分钟里，参加者们会先静静阅读及思考报告内容，然后才开始讨论。
这种作法古怪却非常有效。备忘录的形式迫使作者深入思考，并能清楚地解释及论述这些内容。聚在一起阅读备忘录要求每位与会者在正式讨论前，完整吸收文章内的想法。这避免了冗长发散的会议，使每个人都聚焦在核心议题上。
除了那些在工作过程中的机制外，亚马逊也有一套处理后续问题及品质管控的完善机制。他们利用“错误更正”（Correction of Error）分析根本原因，并创建未来的防范办法。团队／领导者必须回答以下问题：
在行动迅速、鼓励尝试大胆想法的企业文化中，出现bug或许在所难免。这套错误纠正机制，就是亚马逊确保问题能以通盘、一致的方式处理的措施──以及同样的错误不会发生第二次。
文化：雇用创造者，让他们纵情发挥
并非所有决策都重如泰山，有挽回余地的决定，不妨放手让团队自主处理。Scott Brinker
德克有关文化的投影，通篇讲述亚马逊雇用“创造者”，并让他们放手发挥的的作法（在有一套信任系统的背景下）。他们寻找乐于尝试及解决问题的工程师与思想家。
德克与本文分享的许多准则，皆是为了让创造者们在最低的成本或大企业繁文缛节下创新。再者，如果你对这些准则大规模实施的可能性异议，请记住亚马逊就是一家规模庞大的公司。几乎可以推断说，这些方法是当今环境下企业扩张的基础。
但说回来，在众多半独立团队进行的各种决策，都可能从不同面向影响公司的情况下，亚马逊如何保持从容的态度？
其中一点，是知道并非所有决策都是等价的。
德克分享的最后一个智能，就是亚马逊对于“双向门”与“单向门”决策上的差异。大多数决策都是双向门，意思是他们是可以逆转的，就算不管用，也只要收回决策即可。对于这些决策，团队可以灵活应对并自行作主，风险有限。
唯有非常重大、单向门、不可逆的决策需要大量关注与讨论，当公司跨过单向门，就很难再回头了。