数字转型:瓶颈都是出现在瓶子的最上面,高端主管就是瓶颈

每年的“流通经营者高峰论坛”一向以“同行不是冤家,异业可以为师”为主轴,今年的亮点就是全联首席执行官谢健南主讲的“连锁渠道优势再进化,零售渠道迈向实体电商创新策略”。认识的不少人是为了这场演讲而来,因为:实务不论成败,都是最好的课本。

谢健南在会中分享了一个有趣的案例:全联内部曾和Amazon进行分析比较,全联全台卖场空间为20多万平米,Amazon仓储为384万平米,以空间比来说大约是1:20;而全联年度业绩为40亿美金,Amazon年度业绩则为800多亿美金,比例也是趋近于1:20。同样是空间,但全联是用卖场空间做生意,而Amazon是用仓储空间做生意。两者的商业模式完全不同。

了解自身优势,洞察顾客需求

谢健南粗估:Amazon最后一里从接单到仓储、捡货、物流配送的成本约为18%,表示若毛利低于18%的商品是毫无利润可言的,但Amazon赚的是广告费、仓储费和会员费,甚至AWS的系统服务费,Amazon从长尾商品创造流量,再从周边服务去赚钱,和实体渠道所熟悉的获利模式是不一样的。

再以MOMO为例,商品结构以3C、美妆最热卖,业绩和全联差不多,但这些商品放在全联却无法创造业绩。 虚实商店的获利模式不同,是因为顾客需求模式不同,顾客是两边跑的。所以实体商店与电商在商品结构上不应该一样,高频次、鲜度高的会在实体商店发生,才能摊提开店的固定成本、上架费;而电商则是3C类型的配置品、书籍等低频次的长尾商品,免运的服务则能产生业绩堆栈的效果,让顾客多选购卫生纸等常备品来创造业绩。

实体商店不必过度担心电商,或依样画葫芦。 重点是要认清自己的优势条件(商业模式),你的生意要是值得顾客来的,也就是符合消费者的需求,两者重叠性越大(服务内容)表示生意越大(收入来源)。

所以,“渠道”要认清有多少是你可以掌握的“会员”,过去POS客层键只知道顾客的背影,现在通过科技就可以知道顾客脸的轮廓,这样才叫会员。 必须快点创建这样的会员机制,才会更清楚知道要提供什么样的服务?赚什么样的钱?才是顾客需要的服务。

组织要突破瓶颈,“科技”才能如虎添翼

全联以PX Pay作为数字化的基础建设,以支付的手机认证绑定单一会员;消除以往全家人累积同一张点数,而无法有清楚个人消费面貌的疑虑。当我妈都能清楚的告诉我PX Pay的用法后,65%以上的婆妈来客数字化,似乎对全联已不是难事,也是全联的优势。全联目标是今年底达到500万会员,创建会员数字服务的基础平台。

全联以PX Pay作为数字化的基础建设,目标是今年底达到500万会员,创建会员数字服务的基础平台。

如果老虎代表本身优势,翅膀就是“科技”。而科技是要花钱的!如何花的适当与巧妙,组织结构是一大因素。谢健南建议,

要设立能快速因应外部环境的组织,这组织是从各部门抓出菁英放在同一个部门,来做全公司的流程改造和系统研发。

为什么呢?

因为菁英都是在做各部门的优化,但集成起来却不是公司的优化,原因在于部门各自制衡。所以,菁英在各部门只能做到最适化,只有拉高到全公司的高度才能做优化。所以,要把菁英抓出来放在同一个部门。再者,就是运用委外对应快速改变!不要老想着自己做,要思考外部厂商是变动费用,不是固定费用,可以减少时间与风险,而且能更快的对应市场。

最重要的是高端主管的决心,要明白瓶颈都是出现在瓶子的最上面,所以高端主管通常都是瓶颈。因为年纪大、新科技接受慢,停留在过去荣耀。能够放权、授权就是高端主管决心的展现!

同行不是冤家,异业可以为师:你的公司有机会数字转型吗?

这次的演讲,最触动我的就是谢健南谈“创新组织”的构成方式。如果各零售渠道能从自身组织做改变,整体的产业创新才有可能发生。

创新策略的能量是“人”。我也曾在方向与团队错了,速度是白费力气一文写到:

“谈创新与数字转型,关键在清楚的愿景、人与制度。核心班底的稳定,是为了愿景与战术的连贯性;而不论是新手或核心班底,都必须具有一定的经验,才能产生火花撞击出新思维,这才叫有建设性的破坏;也必须容许员工挑战既有的制度,而非一心要员工融入既有制度,封闭思维的管理方式是不可能容下开放、创新与个性化的!”

愿景、人与制度就决定在高端主管的决心。 高端主管授权、放权,并尊重每个职能应有的专业与历练,才能打造异质性高、能方便面对外部环境的团队。千万不要专制打造同质性高的一支军队!