企业常用关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）考核员工表现，软件公司Adobe也曾这么做，Adobe顾客与员工体验执行副总裁唐娜‧莫里斯（Donna Morris）6年前取消以KPI为准的年度绩效考核，改采目标与关键结果（OKR，Objectives and Key Results）管理法。
改制虽引发不少质疑，但以往每年2月考核结束，都会出现因不满考绩而爆发的离职潮。自2012年秋季改制后，员工表现不再由“完成KPI与否”直接评分，而是参考个人在各方面的付出作为考核依据。考核方式相对公正，离职人数跟着减少，也让原本持反对意见的员工不得不服。
当多数企业仍采行KPI，我们可借由Adobe案例思考：KPI有哪些问题？OKR又如何改善？
KPI以员工产出打分数，产出多不代表贡献大
KPI强调事先订任务，以达标为绩效考核标准；OKR强调设高挑战性的目标，并根据目标订关键结果，考核无绝对标准，员工该做的就是缩小与目标的差距。Adobe、IBM等企业接连舍弃KPI，是因为它带来一些问题，包含奖金制度无法长久激励员工、做事态度被动以及任务与目标不符等。
莫里斯在《OKR：做最重要的事》里指出Adobe的瓶颈，与奖金制度缺乏长久激励效果有关。管理层每年耗费8万个小时做KPI考核，不仅没提高绩效，反让许多部属不满绩效低、没有奖金而离职。
当员工把注意力全放在绩效奖金上，不只使工作热情易受奖金高低或有无影响，还会造成无法量化成KPI（没机会拿到奖金）的事情没人要做。反观OKR，绩效是由员工对目标贡献多少来评断，且不涉及奖金，如此员工更能专注于真正重要的事。
另一方面，员工努力工作若只是为了完成上级订的KPI，态度仍属被动。企业采行OKR，员工撰写目标与关键结果时，可以自订行动计划，培养主动思考能力。
最后，《目标与关键成果法》提到，当企业将KPI视为唯一标准时，也发生实际做的事脱离目标的问题。例如，某新闻网想拓宽用户群体，订下“今年内增加100万观看人次”的KPI，怎料A编辑投机取巧，把原本该放在同一页的文章，分10个页面来发布。页面多了自然会提高观看人次，但事实上，此举让阅读过程变得麻烦，即便完成KPI，读者也不会再来。
相反地，若使用OKR，订下“拓宽用户群体”的目标后，就会确保关键结果与目标相符，像是改善内容等，违反目标的做法就不可能。
虽然单独采行KPI会带来一些问题，但《OKR使用手册》指出，KPI为稳定组织运行的基础，仍有存在必要。不过，在讲求创新与知识的现代，企业不只求“稳定”或“好”，更得学习OKR制度的精神，设置“好到难以完成”的目标、协助员工挑战极限，才能在业界领先。
OKR指路，KPI加速，两者并行创造最大效益
《OKR使用手册》认为，KPI是OKR的基础，两者相辅相成。《5分钟商学院》进一步将OKR与KPI分别比喻成指南针与计时器，两者并用将带来更大效益。企业可将OKR理解为管理模式，KPI则是考核工具，先通过OKR为组织成员创建高远的目标与执行方式，再通过KPI来检查事项有无确实被完成。
作为一个优秀的管理者，要懂得结合多种管理工具的优势，创造最适合自家企业的做法。
OKR与KPI的差异
许多管理者都困惑：已经有了KPI了，还要OKR吗？想为企业找到最适合的做法，得先搞懂两者的差异。此外，执行过程中要不断反思两者的哪些特质能解决公司问题，才能让企业顺畅运行。
