2000年六月，艾伦．雷夫利。任谁也承受不了这样的压力，首席执行官贾格尔任期还不满18个月，便宣布即将下台。
公司股价直直落，投资人失去信心，新任首席执行官雷夫利只能大刀阔斧，力挽狂澜，裁员，收掉表现不佳的品牌，砍掉新产品。然而，此类紧急做法或许短期内能看见效果，其实并未解决任何根本问题。 宝洁的批准流程叠床架屋，和许多保守公司一样，“每一件事都要测试到没完没了”，产品线缺乏新意，产品组合表当下滑，吸引不了新顾客上门。
就连帮宝适（Pampers）、汰渍（Tide）、佳洁士（Crest）等旗下最出色的品牌，也都出现疲态好几年了。 宝洁不能只是全面瘦身，还需要凭借新的知识基础得出有用的洞见，再次带来新增长。 “宝洁人”需要设计思考的救援。
设立外部审查委员会：成功网罗世界级设计师
雷夫利在业务早期曾在日本待过几年。日本是高度以设计为导向的国度，雷夫利耳濡目染，坚信“近距离观察”的力量，从不信任“远距研究法”──例如将焦点团体请进公司会议室，或是举行请人们填答的大型抽样调查。雷夫利表示：
“你进入人们的家里时，就会发现“研究调查”找不出的那些看似无关紧要，但值得关注的事──例如女性为了怕弄断指甲，努力用螺丝起子硬拆汰渍的包装。”
宝洁显然无法光靠技术与营销来竞争，还需通过“设计”提供卓越体验。
2001年选中克劳蒂亚．科奇卡（Claudia Kotchka）担任设计长。科奇卡在宝洁待了22年，说话特色是不时冒出“太棒了”、“太好了”等惊叹语。她起初在今日已歇业的安达信会计事务所（Arthur Andersen）当会计师，但觉得一成不变的数字审核太无聊，开始尝试品牌管理，接着进入营销领域，最后掌管宝洁的包装设计部门。
雷夫利选中科奇卡，是因为她除了懂运营事务，也会讲设计的语言。科奇卡为了增进宝洁对设计的理解，开始拿其他远远更懂设计的公司与宝洁比较，美泰儿（Mattel）与Nike成为新的参照点。接下来，科奇卡打造设计专家网络，成立正式审查委员会，请来世界级的设计师担任委员，例如IDEO的首席执行官布朗，以及Gap的营销执行副总裁艾维．罗斯（Ivy Ross）。
此外，科奇卡还请到三大所长鼎力相助：斯坦福设计学院的大卫．凯利（David Kelley）、伊利诺理工学院设计研究院（the Institute of Design at Illinois Institute of Technology）的派崔克．惠特尼（Patrick Whitney）、多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman School of Management）的罗格．马丁（Roger Martin）。科奇卡指出：“外部委员会成功了，因为成员不求个人利益，也没有过去的包袱。”
鼓励设计精神：集中火力满足“极端用户”
为了克服内部阻力，他们把设计思考定位成“能以证实有效的方法，拯救陷入困境的公司”。公司如果不愿意采取设计思考，硬塞也没用。设计长科奇卡于是决定从人们原本就感兴趣的地方做起，而没有挑其实最需要设计思考的领域。
此外，“亲眼见证”与“实际体验”也是过程中的一环。 2003年，雷夫利带着宝洁的全球领导团队一共35人前往位于旧金山的IDEO设计公司，团队在那里待了一天半。雷夫利表示：“（我们的）工程师以往在研发产品时，直到他们准备好向世人揭晓之前，非常不喜欢实验室出现任何外人。”科奇卡呼应这个说法：“我们努力推广的精神，就是示范、示范与示范。”
初期的尝试之一，就是帮不耐烦的消费者解决烦人的清洁琐事。公司指示团队专心研究“极端用户”（extreme user），上至会用自己的指甲去抠瓷砖缝脏污的专业房屋清洁人员、下至那些认为用一根棍子顶着一块脏抹布，当地板上随便擦一擦就叫扫厕所的四个单身汉。
如果连“极端用户”都满意宝洁的产品，宝洁就击出全垒打了。
团队想出的点子中，有一个很快就让人看见机会：一种装在可拆卸的杆子上、有办法伸到淋浴间墙壁上方与死角的清洁工具。
接下来18个月，团队以破纪录的时间，做到数次产品迭代，推出可以清理浴室的“魔力延伸清洁先生”（Mr. Clean Magic Reach）。家居设计经理瑞奇．哈波（Rich Harper）指着连接握杆与清洁头的蓝色接头，说明蓝色会令人联想到“清洁”，这种不经意的信号可以协助消费者理解产品。
此外，清洁刷头正确卡进握把时会发出的“啪”一声，也是重要的设计元素：“一个设计好不好，就看那样的小细节。”至于蓝色泡棉刷头上的圆洞，哈波坦承那没有任何实际的功能，只是为了说服消费者，清洁头真的有办法塞进马桶后方的小空间。那杆子为什么是银色的？为了呼应清洁先生这个品牌所强调的“魔法”。
消费者相当喜欢“魔力延伸清洁先生”的原型，有的人试用后甚至拒绝归还。团队无意间听到一位女性表示，这个清洁用品“引发了她的贪念”。“魔力延伸清洁先生”2005年上市，虽然并未大卖特卖，销量已经好到足以鼓励公司管理者换个方式思考创新，愿意尝试液体洗洁精以外的产品，最终促成热销品“清洁先生神奇去污海绵”（Mr. Clean Magic Eraser）问世。
另一个例子是Kandoo湿纸巾，小朋友按下盒子上的钮，就能轻松取出纸巾。科奇卡说：“我们观察正在接受如厕训练的孩子，他们会说：“我要自己来”，所以我们开始想：“好，我们知道如何制造品质良好的湿纸巾──我们可以怎么做，让孩子自己擦屁股？”我们打造出这种盖子会跳起来的聪明纸巾盒，小朋友用一只手就能拿到纸巾，全都抢着用。”
妈妈也喜欢Kandoo，小孩抽卫生纸时，就不会弄得乱七八糟，浪费一整卷的卫生纸。Kandoo在欧洲大受欢迎，接着也在美国上市。不久后，公司又推出瓶装洗手乳，也是让小朋友一手就能操作，按下压头，肥皂泡沫就会跑出来。不仅让孩子养成好习惯，又不会浪费肥皂。
“设计思考”可以解放创意，因此科奇卡尽量让公司所有人都能有这样的体验。“我的口头禅是“不要用讲的，秀出来给大家看”。”
改变组织规范：阶层间互抛点子激发创意
同一时间，首席执行官雷夫利努力改变组织规范，身体力行，亲自示范设计思考。每次出差时，他都会花更多时间进行深度家庭拜访。有一次他再度前往中国，坚持靠翻译人员，与在河边洗衣的农妇聊天，了解她们如何使用洗衣精。此外，雷夫利还调整数个关键程序，包括审查业务策略的方式。
雷夫利认为必须设计新流程，才能反映出策略对话正在改变的本质。
新型的对话需要更多的探索与创意，少一点针锋相对。
新做法是公司主管必须在召开任何的策略审查前，提早两星期缴交投影，雷夫利会阅读内容，列出他希望在会议上讨论的简短问题清单。
雷夫利强调自己想见到“讨论”，而不是“演示文稿”。 主管只需要多带三张纸──表格、图、笔记，就能前往审查会议。雷夫利认为强迫主管与资深管理阶层互抛点子，可以鼓励他们大胆跳跃，想出开创性的点子。“我们试图促成“对话”，带来聚焦于关键议题的讨论⋯⋯我们有点子吗？我们有专利技术吗？我们有原型吗？我们有没有通过部分消费者不断改良产品，晓得某个产品有潜力？”
如果某个案子已经在发展阶段，对话采取的方向则是：“关键里程碑是什么？杀手议题是什么？如果做对了，就能成功的那一个、两个、三个最重要的关键议题是什么？如果没做对，就要中止计划、把公司资源改用在其他地方的关键议题又是什么？”
宝洁在2000年至2008年间，营收大增一倍以上，自400亿美元跃升至830亿，利润也自25亿增加至超过120亿。的企业，而不是俄亥俄州辛辛那堤有近两百年历史的肥皂公司。科奇卡只是遵守这种增长力道通常发生在IT公司或新兴市场上一个简单大原则：
“大型组织若要顺利扩大规模，它们会想办法让一千人一次前进一尺，而不是让一个人前进千尺。”