全球最大的旅游住宿平台Airbnb，去年第3季营收创下10亿美元新高，今年3月更迎来第5亿名房客，声势正旺。
很难想象，在2011年他们只有40名员工，企业发展还面临一大瓶颈：Airbnb创立房屋共享的商业模式之后，吸引超过100万人订房，也具备足够的运营资本，但难以摆脱被竞争对手模仿、抄袭的噩梦。
Airbnb不是第一个遇到此麻烦的公司。德国创业家“桑威尔三兄弟”高价卖回给eBay，大捞一笔。他创立的公司Wimdu打算用一样手法照抄Airbnb，伺机与原生企业讨价还价。
最令Airbnb创办人布莱恩．切斯基资金，规模比他们还大。如果为了避免竞争而买下对方，除了需耗损大量成本，还得考量如何整顿双方的企业文化差距；但若拒绝交易，未来在欧洲市场布局，势必会受到影响。
综合考量之下，切斯基选择放弃合作，更下定决心要“赢”过对方。从结果面来看，Airbnb数个月后募得1亿美元资金，靠着并购规模较小、售价合理的租屋共享公司，迅速壮大集团，成功让Wimdu不具威胁性。LinkedIn创办人雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）把Airbnb的策略称为“闪电扩张”（blitzscaling）。
Airbnb闪电扩张：以“速度”取代“效率”
一般来说，当组织想要规模化，会以综合考虑用户数、利润、营收增长率，确保有一定的“经营效率”：投资报酬率高于资本成本（capital cost），能在市场上稳健增长。
但闪电扩张的概念恰好相反。好比二次世界大战时的“闪电战”，在大环境充满不确定性时抢先发展，强调扩张的速度、而非经营的效率。比方说，Uber在迅速扩张时期，人资为求快速募集菁英，会直接询问面试者，“你在前公司，与哪三位最优秀的工程师共事？”取得名单后就直接发出聘约，不再经过繁琐面试，才能做到“够快”。
这样做让企业“飞快”茁壮，在对手还来不及反应之前，就享有规模优势，也吸引更多投资者支持，形成正向反馈循环。举例来说，腾讯首席执行官马化腾在2010年眼见智能手机市场崛起，即便当时的核心产品“QQ即时通信”已有6亿5,000万名用户，仍积极聘用新团队、开发新产品，在16个月内，创建一个以手机、平板为优先的社交软件，也就是如今的微信（wechat）。
先确立新的商业模式，奠定快速增长的基础
但最关键的问题是，你怎么知道公司身处“采取闪电扩张才更能胜利”的场景？霍夫曼在《闪电扩张》解释，领导者应精准预测，当前产业的市场规模，可能有多大。先正确评估潜在的市场规模，并在竞争对手可能因恐惧而未行动前（害怕环境的不确定性），抢先投资，才有机会获取高报酬。
霍夫曼表示，很多创业公司都把焦点放在科技、软件、产品设计上，忽略商业面。创业家要思考的是，科技技术大家都有，但只要你先想出新的商业模式、理解对手可能会用何种方式投入战场，就不必担忧环境的不确定性，成为最快扩张的先行者。
草创期的伙伴跟不上，要勇于舍弃
不过，企业实施闪电扩张时，一定会遇到管理层面的难题。想象一下，当团队从10人增长到100人、再快速扩张到2,000人，中间不仅需要改写组织架构、增设管理职务、找寻外来人才，还得注意创业伙伴的想法免得他辞职不干，该如何用人、找人、管理、协作，绝非易事。
霍夫曼指出，领导者的第一要务是在飞速增长的同时，关注那些从头打拼到现在的同事。当初公司还小，这些人几乎都会参与每个提案和决策，随着但组织迅速扩张，创业伙伴会因个人能力、特质，被安排到其他位置，而他却不一定满意。
比如，A原本是工程师，企业闪电扩张后，他期待成为工程部副总，如今却只是经理，阶级和薪水的落差，很可能让他因此对领导者心生怨恨。领导者必须适时深入谈话，解释决策的原因，像“你原本只负责管理3人，现在的经理一职已经要负责带领100人，部门绝对需要你的帮助。”
接着，领导者应该提出具体计划，告诉这些老伙伴，未来还有哪些上调、升迁的机会，以及企业在哪些地方需依赖他的支持。但也要设法让员工理解，如果老员工没有随着闪电扩张而提升能力，适时汰换仍是必要手段，公司不能因为“珍视感情”而扼杀组织增长的契机。
如果要从外部空降主管，必须协助创建认同
另一方面，随着企业增长，组织势必会从外界征才，甚至不排除空降主管。这时，如何说服既有员工、团队也是一大学问。你可以参考软件公司Mozilla的做法。
Mozilla前首席执行官约翰．李利（John Lilly）在职期间，只花6个月就让员工数增长3倍，在聘用外界人才时，他多做了3件事。第一，确保既有团队中，至少有一人熟悉新的受雇者，例如某位员工与空降主管曾是老同学、曾共同参与某项活动，如此一来，更有机会替新人“背书”，加速团队融合。
第二，让空降的高端主管“降职”，先做低一阶、甚至需要亲手执行的工作。这能让组织成员在短时间了解他的能力，知道他的表现确实有说服力。赢得团队信任后，再把这位主管升回原本的职位，不但不会被说闲话，他也度过和团队的磨合期，更能快速上手，成为闪电扩张的后盾。
总之，闪电扩张并没有明确步骤可循，可能需要先募集资金，也可能要先招聘大量员工发展产品。换句话说，实施闪电扩张的企业，必须承受高风险、不安定感，也不能以传统商业思维行事。