经过2018一整年的低迷，我们都不得不承认流量红利真的消失殆尽了，广告的ROAS从过去的10，降到6，再降到现在的2到3，有时甚至连2都不到，换素材、换受众、调landing page的成效始终有限，有时运气好搭到不错的产品，ROAS有时暴冲了一下，但整体来说广告投放的成效与两三年前已不可同日而语。
这半年来跟不少从事电商的朋友们聊到这个话题，大家都从一开始抱有期待，觉得红利期不会那么快结束，到后来觉得Facebook算法迟早还是会调回来，经过一年多的折磨，最后不得不承认，这已经是不可逆的趋势，与其靠Facebook，不如回过头来想想该怎么做才对。
几经讨论，现在的发展趋势大致有两个：
- 强化经营效率，想办法在ROAS小于2的状况下仍有获利空间。
- 经营流量池，从增量市场转往存量市场，好好的做CRM（Customer Relationship Management），提高客户终身价值。
长期来说，我认为流量红利消失，对中小企业反而是件好事，过去几年数字广告太好投，大家往往忽略了经营的基本功，“客户的维系”与“经营效率的持续改善”才是永续经营的关键点。 能撑过这一波的企业，就跨过了永续经营的第一道门槛。
前言说完，来聊聊这两大趋势背后的操作方式，与“客户关系维系”的两个重点吧！
趋势1：强化经营效率，ROAS小于2时仍有获利空间
ROAS小于2还要能获利，可能吗？
关于ROAS，我相信大家都清楚，就是“流量创造的营收／流量获取成本” 所算出来的数字，例如花了2,000元广告，换回了10,000元营收，ROAS就是：10,000／2,000=5。
在电商领域，你可能会常听到大家在谈，ROAS投到8还可以再投，但到4或5左右就差不多是下限了，这似乎意味着，再往下投就有很高的机率会亏钱，所以投到2还要获利，可能吗？
首先我们应该先来思考一下ROAS投到8还可以继续投，投到4或5可能就该停，这个逻辑是怎么来的吧。
假设下表是一家中小电商的收入与成本结构，我们暂且忽略现金流问题，我们可以看到一家公司的“营收来源”除了广告外，还有其他渠道，包含实体渠道或其他电商平台，这两部分或许统称“销货收入”，除此之外，企业也可能通过投资或变卖资产带来收入，这些我统一先并入“其他收入”中，所以这是一家月营业额1,000万的公司。
gipi的商业思维笔记继续上表，摊开成本支出的部分，我们可以看到广告支出是100万，其他渠道的支出则是20万，货物的生产或购买成本为360万（销货收入900万状况下），此外还有货物包装、配送、金流等相关费用，加总先抓个20万。而每月要支付员工的薪资、办公室与厂房租金等，加一加每月300万。
综合以上，我们可以看到ROAS在8的状况下，这家公司每月的净利润有200万元，表现很不错，但随着ROAS下修到5，广告营收剩下500万，整体营收剩700万，货物成本与其他成本随着销货量而下修到6／9，此时我们可以看到公司的利润剩下28万元。
gipi的商业思维笔记而当ROAS=4的时候，公司基本就开始亏损了：
gipi的商业思维笔记
如果你日常的运营管理只看ROAS，那最少要先抓一下ROAS在多少数字下开始亏钱，而不是凭感觉，人云也云。
那是什么样的公司，在ROAS小于2的状况下还能赚钱呢？
第一种，广告营收占比低，专注经营旧客，提高平均顾客终生价值的公司
如果广告营收只占总业绩的40 %以下，公司受到广告算法或版位竞争的影响性就会降低。举例来说，你的旧客回购比很高，原生流量也经营得很好，所以营业收入很大比例是通过SEO、内容、服务等换回来，而这些都是依赖优秀的人才所换来，而人事成本，基本归在固定成本中，不会随着业绩的起伏而有大量的浮动，一样的固定成本，能创造多少非付费收入（non-paid revenue），这基本上反应了一家公司的人力资源效率。
gipi的商业思维笔记第二种，固定成本低的公司
我在《商业思维》一书中曾提过公司营收规模小的时候，应该尽可能降低固定成本，转移到变动成本去，因为变动成本是有销货才会衍生的成本，可以确保公司是确认要销这个货，才会产生的成本，如果这家公司大幅以外包的方式（费用暂归到其他成本）来调整人力结构，其他成本虽大幅上涨，但固定成本下降的幅度更大，在这样的结构下，这家公司仍可处于获利状态。
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第三种，产品毛利率极高的公司
这一类公司并非不存在，但通常好发于强势品牌或能垄断特定资源商家，这类型的公司一般在货物或渠道成本上可以压得很低，或者定价能订得很高，而这两种都会大幅增加毛利率，相较于商品售价，广告预算可能仅占非常小的比例。
除此之外，当然还有其他类型的模式可以在ROAS小于2的状况下赚钱，例如提高其他渠道营收，降低生生产机制造成本等，但不论是哪一种，对广告的过度依赖，都是非常危险的，广告还是要做，但必须有意识控制比重，甚至逐步地调降占比。
强化经营效率段落小结
- ROAS=流量创造的营收／流量获取成本。
- 日常的运营管理不能只看ROAS，要摊开收入、成本结构，抓一下ROAS在多少数字下开始亏钱，而不是凭感觉，人云也云。
- ROAS小于2时仍能获利的两种公司：低广告成本、提高顾客终生价值的公司与固定成本低的公司。
- 一样的固定成本，能创造多少非付费收入（non-paid revenue），这基本上反应了一家公司的人力资源效率。
- 对广告的过度依赖，是一种慢性自杀，广告还是要做，但必须有意识地逐步调降占比。
趋势2：经营流量池，从“增量市场”转往“存量市场”，提高客户终身价值
关于流量池，我先前写过一篇长文，大家可以直接看，在此我就不多说明：流量红利消失，流量池经营成了关键
客户终身价值（Customer Lifetime Value, CLV or LTV）
这个段落我想针对“客户终身价值”与“客户获取成本”这两个观念跟大家聊聊，所谓的客户终身价值就是一个客户终其一生可以为公司带来的价值总和。CLV的计算公式如下：
但一般来说，我会用一个更加简单的计算方法：客户的消费总金额+因推荐而成交的总金额。
如果这个客户首次消费花了2,000元，往后的三次回购各消费了3,000元，而他又推荐了三位朋友，每个朋友平均消费了2,000元，因此这位客户的CLV就是2,000+3,000 *3+2,000 *3=17,000元。
客户获取成本（Customer Acquisition Cost）
获客成本这个词，从字面上翻译，就是获取一个客户所花的成本，但这个成本究竟是怎么计算出来的呢？如果公司是纯电商，所有的客户获取都在线上完成，一般来说平均获客成本约等于总流量成本／订单数，就电商来说，大家比较常用CPA（Cost per Action） 这个词，意味着每张订单的获取成本。
但若公司不是纯电商，而是有当面销售或电话销售的方式呢？获客成本又该如何计算？以下我以电销作为范例，电销的开发流程中，首先得获得客户的名单，因此会有名单获取成本（Cost per Lead, CPL） ，而电销业务拿到名单后，要逐一打电话给客户，这便衍生了开发成本，每开发一个名单，都伴随着业务时间成本、电话费跟名单本身的成本在里面。
举例来说，如果每笔名单的获取成本为50元，业务员的月薪为40,000元，人事成本一般为月薪的1.5到2倍之间，在此我们以1.5倍计算，因此业务员每月的人事成本为60,000元，业务员每个月若平均工作20天，意味着每天的成本为3,000元，一个业务员一天可以拨打40通电话，因此平均拨打一通电话的人事成本为75元，若电话费平均每通为5块钱，则业务员打一通电话的总成本应为名单成本+人事成本+电话费，约等于50+75+5=130元。
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若电话开发，平均每20通电话会成交一张订单，那意味着成交率约为5%，也就是说，成交一位客人所要花的钱约为130*20= 2,600元，这个数值就是电销实际的获客成本，也就是说，若客户的成交金额低于2,600元，公司在帐面上就产生亏损了（我下面还会厘清这个观念）。
CLV是客户为我们带来的总价值，而CAC则是我们获取客户的成本，一般而言，只要CLV大于CAC，我们就能说公司从这个客户身上有赚到钱，只要我们能确保平均CLV大于平均CAC，公司获利的机率应该是非常高的。
在此，我们可以思考一个问题，ROAS=1的生意有没有可能赚钱呢？
答案是可能的，除第一段落我们提及的低广告营收占比的生意外，几乎所有的订阅服务在ROAS的表现上都低于电商，但这并不意味着订阅服务都是亏钱的，那它们到底靠什么赚钱呢？
以Netflix例，下图是Netflix的获客成本的趋势，自2013年到2017年间，北美以外的获客成本平均约在40美金上下，换算台币约1,200元，也就是说，要让你成为Netflix客户，得付出1,200元的代价。
然而，我们从Netflix官网看到，标准方案，每个月的费用是330元，这意味着，每个客户至少必须订阅4个月，终身价值才会超越获客成本，此时Netflix才算真正从客户身上赚到钱。
而Netflix这档生意能持续下去，很大一部分原因就是用户的续订率极高，达到95%，即流失率仅5%，这意味着，每个用户平均会订阅20个月，平均的终身价值高达330*20=6,600元，是一门挺赚钱的生意。
如果我们把1,200元视为市场营销费用（包含广告），而首次的消费金额仅330元，这意味着Netflix在这张订单成交的当下是亏钱的，但随着时间推进，它们投入在让旧客续订的成本很低，但续订率却又非常高（不得不说内容跟技术实在很杰出），所以最终长出了漂亮的利润。
所以，如果你能拉高客户的回购与续订，让一个客户的终身价值极大化，其实你甚至可以不过度在意ROAS的数字表现，但要做这些，你得在运营上费不少功夫。
有个用来衡量一家公司运营能力的指标叫CLV／CAC Ratio，从上方的案例中我们可以看到Netflix的CLV／CAC ratio为6,600／1,200=5.5，当CLV／CAC Ratio这个数字大于1，便意味着公司从这个客户身上赚的钱大于花的钱，也就是说在这个客户身上，公司是赚钱的。
然而实际这个公式存在一定的问题点，那就是我们只累计了客户终身价值，但却没有累计获客、服务、运营客户的成本，因此若真的要算出我们花在客户身上的成本，合理的公式应该是这样：
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一样用Netflix为例，当你还未成为Netflix的客户前，你可能是因为广告或其他营销活动而成为订阅户，然而当你订阅完成后，Netflix似乎没有主动对你做任何运营活动，这是否意味着Netflix在你续订后就不花任何一毛钱呢？
当然不是的，你所观看的视频需要授权费用，你通过网络连上主机观看视频，主机与流量的成本有部分也是因为你的使用而衍生，这些都要摊列到运营与服务的成本上，因此Netflix实际的CLV／CAC Ratio应该不可能是5.5，而是4或5，甚至更低。
当你成本计算得愈精准，CLV／CAC Ratio就愈具参考价值，而可以投入多少成本做运营，则看你对这个数值的接受度。从投资人角度来看，有个说法是这样的：
如果你的产品是属于订阅模式，或者首购难度高，不过一旦购买后触动回购的成本非常低的，或许都适用上述的模式。 清楚产品的特性，并将重点放在长期的经营上，才不会因为短期的ROAS起伏而过度慌张。
强化经营效率段落小结：
- 电商看ROAS，电销或面销应该更关注CLV／CAC。
- 严格来说，流量池经营应该将重心放在CLV／CAC，而非ROAS上。
- CLV／CAC（+COC）Ratio可以看出一家公司的经营能力，建议大家花点时间计算一下，审视自己公司的健康状况。
- ROAS等于1甚至小于1时，企业仍有可能获利，但重点会放在长期经营，以高顾客终生价值来创造最终的获利。
前面的段落谈了两大趋势的操作方法，往下来谈谈两个经营时的关键：
1.掌握主动触及客户的能力
经营CRM其实还有一个很关键的目的，那就是要掌握主动触及客户的能力，近期苹果日报开始推会员制，而且预计下一阶段就会推订阅制，是否推会员制，对苹果日报的影响到底是什么？网络上已经有很多分析了，我就简单带一下吧。
当你登录会员，我就能精准的tracking你在网站增至过什么，喜欢或讨厌什么文章内容或作者，根据这些数据苹果就有机会对你做更精准的营销，但我认为这仅仅是其中一个原因。
推会员制，通常意味着你得留下电话或email，而有了你的联系信息，苹果就有主动触及你的能力，他可以发短信或email给你，如果你还绑订了LINE帐号，它还可以通过LINE推送消息给你，而当它拥有你在网站上的行为数据时，它主动触及的精准度就会大幅提升，你收到的消息可能是为你定制化过的，点击率会提高，网站的浏览数也会提高。
对用户的偏好掌握更精准，具有主动触及客户的能力，而且点击率拉升，浏览率上升，苹果若要持续做广告生意，有这些加持理当会做得更好。
在过去，苹果对用户的掌握太低，只能通过发布文章，社群分享，然后期待更多用户看见，进而点击进网站，但苹果并不知道你是谁，也不知道如何联系上你，更不用说要直接叫你看某篇新闻了，而转成会员制之后，这一切便不同了。
2.降低经营的依赖性
上述的观念都不新，甚至可以说都是经营的基本，但要做到位还真的不容易，在此，我要跟大家再强化一个经营观念，那就是：
不要过度的依赖于特定的资源，除非这个人信息源的可控性非常高。
不要过度依赖于特定渠道，你要在优势渠道上继续扩大优势，但仍要不断地降低对这条渠道的依赖。有些学员一开始听到这句话时觉得彼此有冲突，但我要大家深入想想这个问题。
如果你在FB广告上的投放成效一直不错，而且你知道哪些产品在这个渠道上销售特别亮眼，那你应该让这个产品更多的在这个渠道上曝光，扩大销售量，因为这是好机会，你可以更高效的攻城掠地。
但你不该只把心力放在这条渠道上，因为这条渠道是很容易受到外力影响的，比如算法调整、又或者其他强势品牌的直接竞争，如果业绩的80%都是通过FB广告投放来的，算法一调整，营收可能就只剩下原先的一半。所以，为了降低经营的风险，你需要开拓其他稳定不易受外部影响，且掌握度高的渠道，例如原生流量，降低波动，经营才会稳定。
不要过度依赖于特定客户，当你公司的营收过度依赖少数几个客户时，你就容易受这几家客户左右，只能想着如何满足他们的需求，任对方给取给求。如果公司有四成业绩都是来自于同一家客户，这家客户一旦掉了，你业绩马上就少了四成，当对方窗口来跟你谈任何事情时，你觉得“势”在谁身上？肯定在对方身上，所以当对方要求你配合时，就算你是老板，就算你不高兴，也只能摸摸鼻子认了。
过度依赖，最后就是只能被对方牵着走，而且对方还不保证会一辈子让你依赖。
但请不要误会我的意思，客户关系的巩固是重要的，但你必须要有很多这样的客户，你不会因为一两位客户的离去而难以运营，只有当你不怕失去客户时，你才敢放胆的提出你最真诚的建议，并站在对等的位置上与对方商谈。
所以，深耕渠道，做大做强，但同时也要发展更多高效的渠道，降低对特定渠道的依赖；找寻更多优质与合格的供应商，并具有严格的筛选机制，只挑选那种不会把要求当限制，而且想要持续进步的厂商，降低对特定供应商的依赖；审慎的挑选客户，如果你的产品或服务定位清晰，请务必让每位客户知道，在传达做好服务的意愿，但同时也要表明自己的立场，降低对特定客户的依赖。
当一家企业能做到上述几项时，会减少很多不必要的依赖，而企业的经营就会相对稳健与自在。
经营CRM，耕耘旧客，摆脱对付费流量的过度依赖；挖掘忠诚客户，从服务单一客户转为服务一群客户，摆脱对少数客户的依赖，这才是企业永续经营之道。