一格一格三乘三的座位肃然排开，180个工程师形成一个长方型的战斗矩阵。平均年龄不到30岁，没有任何工程师头上有一根白发，连我都是，三年后我离开时头发已经白了一半。有如初生之犊，我们是台湾工业界的新时代，即将杀进移动通信市场，以血和汗夺取功名。
当时的团队很扁平，带兵打仗挂的最高只到经理级别。充满斗志的我们都知道未来的机会无限宽广，没有天花板限制我们的跳跃高度。体制内创新团队有富爸爸的财务支持，设备是最好的，计算机是全新的—我们是天之骄子。
不管是狮子还是羚羊，太阳升起时最好开始奔跑
四个月前，我带着研发团队到美国进行首次入网测试，大部分同仁都是第一次去美国。老板的指示很明确，在最短的时间完成任务，不计代价。战斗队型是一组人在美国北加州苗必达（Milpitas）的实验室进行测试，台湾有另一组团队负责解决美国发生的问题，利用时差，团队24小时运转。
前仆后继的胜利果实是甜美的，我们成功的完成任务，创下当时台湾产品完成手机入网的最短时间纪录。记得回台湾时疯狂的庆功宴，席开数十桌，酒无限制供应。老板开心的给每一个团队成员红包，大家干了一杯又一杯，我那天晚上醉了，怎么回到家都不知道。第二天一早，老婆问我拿回来的牛皮纸袋是怎么一回事？我打开一看，大吃一惊，上班第一件事就去找老板。
“老板，昨晚发的红包怎么分配？”
“每个人都有一包啊，那就是你的。”
老实说，现在都还觉得那是一场不可能完成的梦。那段时间会议室贴着一张非洲大草原的海报，是一头猛狮追逐羚羊的血腥画面。旁边有几行字：
在非洲大草原上，羚羊每天早上醒来时，它知道自己必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被吃掉。狮子每天早上醒来时，它也知道自己必须追上跑得最慢的羚羊，否则就会饿死。不管是狮子还是羚羊，当太阳升起时，最好开始奔跑。
入网测试完成只是开始，考验是能顺利量产吗？焦灼感像传染病一般逐渐扩散，燃烧着团队的每一个成员。
走到白板前把白板上的数字减一，23，离老板要求的量产日还有23天。白板上还有密密麻麻的问题需要被解决，我们在跟时间赛跑。晚一天出货行不行，当然行，可是那有损我们对客户的承诺，也不是我一贯的风格。那段日子我的头发已经留得很长，暗自许下承诺，要产品出货才剪发。年轻时总是喜欢把事情搞得悲壮一些，显示义无反顾的决心。
很幼稚，极有效。
开会不是讨论如何解决问题，而是为了完成共识与同步工作节奏
周三下午三点整周会，在我们这个纪律严明的团队，开会不能迟到已经融入我们的血液，但是开始也并不是这样。一年前，该队伍刚刚拉起来，还挂在“技术研发中心”，年轻而散漫。开会你一句、我一句，议而不决，决而不行，行而不果，比较像是开发延误的批斗大会。
“开会不是讨论如何解决问题的场合，是完成共识，同步工作节奏的地方。”老板早就说得清清楚楚，明明白白。然而有原则并不代表能执行，我很快就卷入各功能山头的你来我往之中。
开会占据了我大部分的时间，每天都在处理犹如程序语言中的switch case，以及if then else。为了提升开会效率，一个共同的问题处理清单是必要的，在这个清单里包含了问题主旨、问题描述、问题现况、优先次序、影响程度等等描述。最重要的两项是处理期限与负责人。
表单有了，开会只是在完成共识与工作同步。我做过多次实验，把心中的优先次序跟团队的功能型主管核对，几乎是没有一次完全一样。如果把主管们跟工程师再比较一次，落差会更明显。你可以想象一支没有指挥，没有乐谱的乐队，人人一把号，各吹各的调是什么情景。
最后处理的方式是，我必须跟主管们未来三周的任务优先次序一致，主管们跟工程师手上最重要的三件事一致，每周三同步一次。我还替这个方式取了一个名字叫“三三三原则”。
我的的是看到问题，还能够解决问题的人
有一次，老板在开完会后，把我一个人叫到他的办公室，落地窗外是蓝色的天空，办公室干净利索，没有杂物、没有灰尘，优雅的盆栽看得出价值不菲。他只比我大几岁，掌握千亿生意的精明干练，一刀刀写在黝黑的脸上。数十年的商场搏杀，他留下一身产业的传奇，没有任何事可以瞒过他，想都别想。
他看着我的眼睛，一句一句的说：“夏研，我不是要找一个只能看到问题的人，我要的是看到问题，还能够解决问题的人。你是不是那个人？”我像肚子被捅了一刀，刀还不能拔出来。
第二次是另一次周报，新来的一个PM报到了。头发一丝不乱，白色的新外套像烫过的一样，比我小十岁。老板开口就问他，“这颗IC多少钱，交期是多久？”他几乎是不假思索的回答，数字到小数点以下第三位。他说完，老板望了我三秒钟。
出了会议室，跟这位新加入的同事聊到他刚才的神勇。他轻描淡写的说：“PM都要这样啊！”
“这不是采购的事吗？”
“老哥，那你怎么知道采购是不是唬你？你不知道价格，怎么cost down？”
我直接被踹到地上，趴了很久才站起来。很久没背书了，回去马上对料，把主要组件的价格记在笔记本上，还有我有限的大脑内存中。
在过去几十年的职场拼搏中，我完全了解采购在计划成败中的重要性，当时的我却还没有足够的理解。随着产品即将进入量产，始终还搞不定产品的关键零部件价格。采购不断的希望在量产前导入第二个供应商，以稳定未来供料的最佳成本，研发团队坚持要实验验证完毕才能导入量产。这是一个每个产品量产前的阵痛，PM必须能够搞定，否则无法进行备料。
问题一：导入第二供应商的时机。
问题二：导入的利弊分析（Pros & Cons）。
这是PM要站出来处理的问题。也是今天会议的冲突点。
负责采购的张煌也是资深经理，在本公司的核心产品早已证明他精打细算的能力，一开始就切入问题核心：“离量产只剩23天，RD何时才能承认second source（替代零件）？”
负责硬件开发的蔡头，刚从高级工程师升为主任工程师，来自南台湾嘉义的纯朴孩子，还是我大学的同系学弟，怯怯的说：“我们家老大说main source（主要零件）都还没测完，谈什么second source？”话很直接，也是事实，空气立即凝结。
蔡头的老大，业界称他为“雷师父”，背后称他为“雷公”，其他你自己可以想象。从来不出席这种他认为浪耗时间的周会，也不交任何测试的实验报告，可以或不可以，他完全以他30年的专业经验定夺。
张煌的修养确实有火候，慢条斯理的说：“硬件什么时候把最后的BOM（Bill of Material，产品组件清单）确定？上星期就该决定的事，今天不决定，保证量产时间一定跳票！”
PM看到的是初阶，唯有老板才能知道真实成本
在产品开发的初期，因为设计还不稳定，换料是经常发生的事，研发往往会拖到最后一刻才确认final BOM，留给采购周旋的时间极短，因此12周前长周期备料已经启动，否则量产根本不可能。
“还差几个料不确定？”老板一向没有废话。
“三个。一颗IC、两颗大电容。以首批订单数量而言，三颗总价在500美金左右。”
“是左还是右？”
“489.35美金，这是我看到的成本。”
张煌立刻到老板耳根旁说了几句话。老板听完，眉头皱都没皱，“废话（这句是台语），马上备料，下一题。”
我看到的成本？是的，作为PM，我只能看到最初阶的成本，采购能看到高端，唯有老板知道真实成本。在这场游戏中，每一个人都有自己的立场与局限。谁都没错，谁能解这个结？
第三次，在一次跟老板报告完毕之后，老板拿出一本小笔记本，一手能掌握的那种。跟我一条条review上午他跟客人开会时，客人提出来的需求。
我其实相当震惊，因为当时我也在场，可是有些内容我并没有记在我的工作清单上。会后我请问跟着老板超过十年的秘书，她嫣然一笑：“你不知道老板重要会议都带着录音笔吗？会后我会帮他整理。”
老板走路极快，每次在他身旁都要加快脚步才能跟上。搭飞机出海关他也都是旋风般的要抢第一个。喝红酒时姿态优雅，高尔夫球挥杆时极有耐性。他是一个快慢有致，极具节奏的人。从他的身上我看到了很多，学到了一点，终身受用。
这些震撼教育都是菜鸟变成老鸟的基本锻炼，环绕的都是“人”与“事”。你觉得是人的问题难呢？还是事的问题难？
先别忙着回答，还可以慢慢想。最后一定会告诉你，但是你没有自己想过，或经历过，你仍然是五谷不分的在trial and error。
老板是贵人，观察他遇到问题会如何处理
老板是你的贵人，要懂得珍惜。通常通过老板的眼睛我们可以看到另一个世界。不要常常想老板是猪，不要侮辱猪，其实猪比你我都聪明。你看过猪需要深夜加班的吗？
确实老板有时也会加班，但是应该是初一十五。跟上老板，才有可能变成自己的老板。不过老板不是那么幸福，你应该知道吧？
观察老板，看他遇到问题时如何判断、如何处理、如何善后。你可以仿真自己如果你是他，遇到这些棘手的问题如何应对，从最后的结果，可以让你学习到许多书本上没有的知识。他飞龙在天，你见龙在田，他的优点弱点你可以看得清清楚楚，伴君如伴虎，可是不入虎穴焉得虎子。