开始进行商业开发对象的信息收集与分析，并针对每位利害关系人进行充分的分析与沟通后，你可能会发现成交率虽然提升，但是花在每件案子的开发时间似乎变多，因此我们是否有提升开发效率的方法？
首先，精细式的工作方法大多为将时间花在前头以提高成功率；粗放式的工作方法则大多在时间放在后面，失败率也极高。
简言之，在运用本书做法前，成交率可能只有5%，一天拜访6位客户，1个月可以成交6 ~ 7张订单，但因为种种原因退货率会达20 %，而且跟客户中间沟通往往有许多的落差，额外衍生的沟通时间难以估计。
在运用本书后，成交率可能提升至15%，但1天只能拜访5个客户，1个月下来可以成交15张订单，而退货率可能降至5%。在了解客户状况，充分做好利害关系人的管理，因此成交之后衍生的问题很少，这时便可把时间花在开发市场上，心里的感受自然是大不相同。
通过模块化管理，提高转化率也提升开发数量
所谓的业绩是项简单的数学题，其实就只是“订单数×客单价”订单数端看销售漏斗的效率，若要让成交订单最大化则有两种做法：加大联系数量或提高销售漏斗每一层的转化率（详见图1）。传统做法为第一种，而精细做法则是第二种。
不过，有没有两全其美的方法？
当然有，我的答案为通过模块化管理在提高转化率的同时，也同步提升开发的数量。
什么是模块化管理？
先前的章节曾大略提过这个观念，模块化的做法为借由不断汇集整理出“类似对象”，其概念上类似分群或受众，可依行业、企业阶段、痛点等诸多类别将客户与合作伙伴分类。
假设洽谈对象的行业别是食品制造业，年营收在10亿以下，就用A方案切入洽谈；当洽谈对象的营收增长出现停滞，急需新渠道带来流量时，则改用B方案切入；当洽谈对象需要强化客户关系，希望留住更多的旧客户时，便以C方案切入。当合作伙伴同时符合多种场景时，则提出复合的方案。（详见图2）
这种做法就是模块化，也是大规模商业开发的基础，但要做到这种规模前，必须要先有足够的开发个案让团队从这些个案中异中求同，逐步找出公用点。因此，收集信息并在每次开发后做个案检讨是商业开发早期无法避免的工作。
用B2B的四个模块区隔精准定位客户
以B2B来说，我会习惯以行业别、企业阶段、企业规模、关键痛点等几个维度作为区隔。
1. 行业别
包含业种与业态，业种，或称行业种类，意指软件、食品、医疗、信息业等。在谈论行业时，大多偏重在业种上，但有时也会听到制造、贸易、零售业这类说词，其实这指的是业态或称行业形态。典型的行业形态有两大类：即制造跟流通业。不同行业的管理重点本就有所差异，制造业负责生产；流通业则负责将货物的流动。
2. 企业阶段
在第二章曾提到企业发展周期有六大关键需求：招生意、做生意、保生意、扩生意、管生意、管产品。随着企业所在的阶段不同，会有各自的需求与切入点。
3. 企业规模
企业规模所影响的面向很多，包含组织、管理方法、成本结构、跨国跨区域运行……等。试想一下，5人以下小公司的多数有何问题？1000人以上的大公司又会面临哪些管理难点？
4. 关键痛点
前三项比较偏向用企业的属性去区隔，关键痛点则是从客户需求出发，可能是业绩停滞、成本过高、工作效率不高、组织运行不顺、管理制度有问题等，这些关键痛点基本上就是围绕着数据脉络而生。
在这样的划分下，可大致将95%的开发对象放到任一个组合中，例如：食品制造、创业公司、人数10人，关键痛点是毛利持续衰退；食品加工、成熟型公司、500人公司，关键痛点是生生产线产生不足。在拜访10间客户后，可能会发现每间客户的需求都不同，但在拜访100间之后，则会发现原来只有4大类的需求。
我曾提到，在启动阶段应该尽可能的锁定相对小量的群体，假设选定了食品制造业，那不同行业的需求基本上就不重要；如果选定了创业公司企业，那企业阶段便不再重要；如果选定关键痛点是提高流量的对象，那其他需求自然也不重要。因此，清楚定位对开发效率会有显著的提升。
依本书所提的做法在初期运行时可能会感到要花比平常更多的时间准备，但是一旦熟悉操作，按着书中步骤做一阵子，便会发现开发效率开始大幅提升，同时行业经验与业管理经验也会在无形中创建起来。