管理学之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾说，“企业一切的经营活动，最终都是为了绩效”。确实，绩效关乎一家企业的存亡，但是，如何完成绩效呢？既然绩效是公司的经营成果，采用重视“结果”的绩效考核制度，是一般企业普遍的做法。
然而，拥有37,000名员工的奇异（GE），2015年宣布不再采用年度绩效考核制度，其他知名企业如微软（Microsoft）、IBM、Adobe等，也都纷纷跟进。这波管理变革趋势中，越来越多经营者认为，传统的绩效考核，容易流于官僚形式，职员为了“抢分数”，更可能上演明争暗斗。
如果组织不以奖惩、评定制度为重，该如何督促部属完成目标？你可以参考的是，近年来Google、领英（LinkedIn）、Twitter、荷兰国际集团（ING）等跨国大型企业，都开始采用“目标与关键结果”（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
不以奖惩评定为核心，强调团队自主性
OKR的发展，是由目标管理（MBO，management by objectives）理论演变而来。早在1950年代，杜拉克就提出目标管理的基本框架，他于《管理的实践》陈述一个场景：有人询问3个石匠在做什么，首位石匠答称“我在养家活口”；第二人说“我做的是全国最棒的石匠技艺”；最后一人则自信表示，“我在盖一座大教堂”。
故事中，第三位石匠明确说出“盖教堂”的大愿景，正是杜拉克的主张──管理者需要创建类似的目标，并向员工阐明要做出何种贡献，以便实现理想。 不过，美国企业家安迪‧葛洛夫（Andy Grove）1990年代担任英特尔首席执行官时，发现许多公司执行目标管理的过程，已逐渐背离杜拉克的初衷。
比方说，有些主管强制地把“自己”的目标分配给部属；公司以一年为周期审查目标，却无法跟上市场变化；甚至，员工不晓得企业的大方向是什么，整天只埋首拼业绩达标。因此，葛洛夫改良目标管理的模型，提出OKR理论，并由硅谷创业投资家约翰‧杜尔（John Doerr）把该体系引进Google，Google的成功，吸引了更多企业尝试此制度。
这套理论正如其名，“O”是指目标（objectives）、“KR”则是关键结果（key results），它是一项沟通工具，帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家“我们现在要做什么？”接着拟定2～4个定量的关键结果，辅助成员了解“如何完成目标的要求”。
举例来说，《经理人月刊》希望“设计吸引人的社群网站，使更多人获取商管知识”，就是一个大目标。这时，关键结果要把“吸引人”这类模糊的描述量化，像是“让50%的会员每天都要浏览我们的网站”、“读者观看一篇文章的时间，至少要停留3分钟以上”等叙述，即为两组具体的关键结果。
由上而下创建企业蓝图，再落实到部门与个人
目标与关键结果（OKR）的管理方法浅显易懂，每一组“目标”（objectives）与2～4个“关键结果”（key results）搭配，且不论企业、部门、个人，都可以实施OKR。以下以手机品牌为例。
以严谨心态完成目标，才能因应各种挑战
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》共同作者班‧拉莫尔特（Ben Lamorte）、保罗‧尼文（Paul Niven）论述OKR的定义时，指出这是一套严密的思考框架，能确保员工紧密合作，把精力凝聚在可衡量的贡献上，协助组织增长。
“严密思考”指的是在一个OKR周期后，团队不仅要审查自己是否完成目标，还得进一步探究实施结果背后的意义，当不如预期时，必须拆解原因，如目标过大、人力不足，或是需要更多时间执行等。如此一来，才能在下一个周期中，找寻更多突破机会。
换句话说，OKR的思维体系，也能辅助企业贯彻愿景。像是有些领导者管理组织时，认为只要反复传递一个理念（或命令），员工最终必能理解、领悟，但部属仍然感到困惑不解，导致组织失能。相较之下，OKR在制定目标前，会让所有阶层一起研讨商议，共同讨论，避免部门各自为政，只顾自身利益。
实施结果，不必与考核联动
一个常见的困惑是，“组织已经有KPI了，我还需要OKR吗？”如果用一句话来简单说明两者的差异：关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是“别人要我们做的事”，OKR则是“我们自己想做的事”。
OKR的本质并非要考核团队或者员工，而是随时提醒每一个人，当前与未来的任务分别是什么。
也就是说，KPI与OKR其实并不冲突，只要不把OKR视为绩效评估的工具，一个组织内，可以同时实施这两套体系。
而且，OKR还能适度弥补KPI的缺陷。KPI强调在时限内完成待办事项，并依据评分标准给给赏罚，确实能激发、提升工作效率。不过，组织内部往往有多个KPI，这时就有可能产生“有些事大家都不想做”的状况，甚至这些KPI早已背离企业愿景，但员工为求分数，仍敷衍了事。
举例来说，某购物平台期盼网站能更受欢迎，将点击次数设为KPI的项目之一，结果员工把网站变得更复杂，确实让用户“点来点去”，虽然完成KPI（过程），但没有朝向“网站更受欢迎”的目标（最终成效）。
相对的，OKR要求目标与关键结果必须高度吻合，聚焦好的目标，萌生想法到底有哪些事情，让全部门愿意一起努力、前进，而非拼命完成绩效。
易理解、快节奏，反复聚焦最重要的任务
除了能让企业知道“到底要做什么事”，OKR还有许多优点。首先，OKR只需理解目标及关键结果，就能执行，员工不会因为理论过于复杂，搞得一头雾水。Twitter前首席执行官迪克‧科斯特罗（Dick Costolo）便曾说，当他导入这套方法后，所有人很快就能够搞清楚方向。
另一方面，OKR允许团队自由设置周期，而多数企业采用“1季”为循环，每3个月、甚至1个月就能够能迅速审查结果，并调整下一次的目标，相较于年度绩效评估，更能因应市场变化。
至于什么样的团队适合OKR？《OKR：目标与关键成果法》指出，一般职务可分为“推算型工作”（根据现有指令、按照某种途径达到结果，例如收银台员工）与“探索型工作”（实验各种可能性，找寻更好的方案，例如广告策划）两大类，后者面临的商业环境变动较快，需要大量创意，更应导入OKR。
总体来说，
OKR的初衷是企业由下而上，讨论出真正要做的事，当所有人都有共识，就能把精力聚焦在最重要的任务上，集中注意力、做好时间的主人，便能使工作更顺遂。
认识3大目标管理理论
每个企业都希望通过订定计划，使团队朝着正确的方向前进。设置目标有许多具体方式，以下比较目标管理（MBO）、目标与关键成果（OKR）、关键绩效指标（KPI）的差异。
目标管理（MBO）
1954年，由管理学之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，强调“目标”的重要性，用团队参与的方式创建目标，并在时限内完成，且每个人需为自己的绩效负责任。
目标与关键成果（OKR）
1999年，由英特尔（Intel）前首席执行官安迪‧葛洛夫（Andy Grove）提出理论框架。目标与关键成果（OKR）是通过每一组目标（objectives）搭配2～4个关键成果（key results），让团队了解“要做什么”及“如何做”。
关键绩效指标（KPI）
1990年代，各家学者结合目标管理、平衡计分卡、80/20法则理论演变而来。借由上而下分配绩效指标，设置绩效目标、绩效考核与面谈，专注在结果，而非过程。