企业里必须有一位副舵手，不仅要能站在财务资源分配角度思考公司运营，同时也必须具备宏观的视野、辅佐首席执行官做出重大决策──这个人就是首席财务官。而首席财务官该做什么、又该怎么找呢？
2018年在Amazon某个全体员工的会议上，有人向创办人Bezos询问，从最近Sears和连锁零售商的破产中得到什么教训？
Bezos表示，Amazon并不是大到不能倒的企业，总有一天也可能会失败、破产；毕竟观察过去市场上的大企业，它们的寿命往往只有30年，而不会超过100年。然而，延后倒闭的关键在于公司必须注重客户、以及对外的关系。
如果视野只局限在自己身上，就会是结束的开始。
延伸Bezos的观点，企业里必须有一位副舵手，不仅要能站在财务资源分配角度思考公司运营，同时也必须具备宏观的视野、辅佐首席执行官做出重大决策——这个人就是首席财务官（CFO）。
尤其对于创业公司团队来说，是否能顺利获得外界融资，也攸关能否延后倒闭的时间；其中重点在于企业运营基本面的好坏，而CFO绝对是一个举足轻重的角色。
阿里巴巴崛起的关键：CFO加入
以阿里巴巴集团作为例子：在蔡崇信加入担任首席财务官前，马云经历过37次的融资失败；当时没有任何人愿意相信马云的梦想，任何创投都不会想投资一家没有工商注册、创办人过去从未成功创业过的公司。
然而当蔡崇信加入后，从最基本的“股份”、“股东权益”教起，帮公司创始团队准备了18份符合国际惯例的英文合约、明确定义了每个人的股权及义务。从这时起，阿里巴巴才有了最粗略的公司雏形。
替阿里巴巴搭建起完善的财务体系、公司注册流程、以及确立股权分配后，紧接着最重要的目标就是成功融资。蔡崇信一共帮助阿里巴巴做了4次重要增资，一步步带领它登上中国电商龙头的地位。
第一次增资在1999年，由高盛领投，向阿里巴巴投资了500万美元。这次融资可说是意义重大，既让阿里巴巴有了继续发展的资金、也得到了投资银行巨头高盛的背书。
第二次增资是2000年，蔡崇信找上了日本软件银行的孙正义。一开始，孙正义决定向阿里巴巴注资4,000万美元，但他要求占有公司49%的股份。
于是马云与蔡崇信远赴日本，与孙正义面对面做了一轮谈判，孙正义再次坚持4,000万美元，但蔡崇信拒绝；调整为3,000万美元，蔡崇信仍然说不，最终让孙正义同意只投2,000万美元。
此次增资的关键点，在于若孙正义注资4,000万美元，阿里巴巴的股份会被稀释得更多；因此蔡崇信调整融资额度，对阿里巴巴的格局是有利的。
第三次增资是2004年，蔡崇信帮阿里巴巴拿到软银、富达投资、GGV共计8,200万美元的资金。
第四次增资则是2005年，阿里巴巴收购雅虎中国。雅虎投入10亿美元现金、加上雅虎中国价值7亿美金的资产，获得阿里巴巴40%的股份。在此之后，阿里巴巴拥有充足的资源；除了构建“淘宝网”之外，也结合雅虎中国，坐稳今天中国第一大电子商务公司的宝座。
蔡崇信眼中优秀的首席财务官：CFO的三重境界
身为阿里巴巴成功的重要推手，蔡崇信曾公开分享过，在他眼中一名优秀的CFO应该达到的三重境界，分别是：
第一重：清楚了解公司的财务状况
对于损益表、资产负债表、现金流量表都必须确实明白其中的意义，并且能用CEO听得懂的方式沟通、确保CEO完全掌握公司的财务状况。
第二重：风险管控
CEO的职责是带领企业增长，心态和行动上通常会比较“冲”，此时CFO就要协助CEO衡量每个决策的风险在哪里，避免财务状况出现危机。
更困难的是，有些时候必须帮助CEO下决心，拿着大筹码去重押未来。
如同巴菲特的经典名言：“别人恐惧的时候，我们要贪婪；别人贪婪的时候，我们要恐惧”；懂得恐惧的CFO才能帮助公司活下去，而懂得贪婪的CFO才能帮助公司活得滋润。
往往报酬和风险是相对的，CEO在做决策前，CFO必须分析成功的机率和影响，并分成乐观、中立、悲观三种场景去推算——成功了会有多少报酬？失败了会不会伤筋动骨，或者只是皮肉痛？
唯有事先都评估清楚，CEO的决策品质才会提高，更有信心去执行下一步。
第三重：资源分配
相较于第二重是着重在财务金钱上，这里所谓的资源分配，指的是企业最稀少的资源，也就是“创办团队或高端主管的时间和精神”。
CFO必须与CEO一同厘清，哪些事情是目前最重要的任务、是否能带来长期利益，哪些又已经是明日黄花、没有太多未来性，就要逐步放手退出。
何谓优秀的首席财务官？
担任财务管理守门人，必须看三份报表
实际上，CFO要为公司财务把关，除了第一重基本的损益表、资产负债表、现金流量表之外，还必须深入去探讨营收来源、生产成本与费用支出分析，每月和每季也都要检讨各项运营数字是否符合预期。
第一份报表：营收来源的分析
1.营收目标是否符合预期？
2.营收增加还是减少？
3.优惠促销是否有成效？营收增长有符合预期吗？
4.优惠促销对获利、净利率、绝对净利金额的影响如何？
第二份报表：生产成本、费用支出的分析
1.总成本与预算的差异？
2.产品成本的变化
3.人事费用的变化
4.营销费用的变化
5.成本费用是否符合预期？
6.成本费用是否有降低的可能性？
第三份报表：每月和每季检讨表现是否符合预期
1.营收是否符合预期？如果有落差，原因是什么？
2.毛利率是否符合预期？如果有落差，原因是什么？
3.净利率是否符合预期？如果有落差，原因是什么？
创业公司公司CFO应该做到的职责
在了解CFO对一家企业的重要性、以及优秀的CFO可以做到哪些事情之后，让我们回过头来看看：作为一间创业公司公司的首席财务官，又该特别注重哪些地方呢？
1.基本的财务统计
创业前期的财务通常较为拮据，因此基本的财务管理非常重要。
如果CFO懂得基础的帐务，不是单纯今天收了多少钱、花了多少钱，而是能够理解一份粗略的财务报表，就能帮助企业在初期打下良好的帐务基础，未来融资会变得更加轻松。
2.适度的财务管理
前面说过，刚开始创业的财务状况比较吃紧，但其实并不会妨碍CFO进行财务管理。
例如公司目前要评估开发产品A或产品B。其中产品A需要较长的开发时间，但收益较高；产品B的开发时间较短，但收益也较低。
若想知道具体需要的时间、以及可能会出现的失败，这点只要是技术人员就可以做到。而作为CFO，需要做的是去合理判断产品A和产品B在各项成本上的差异；例如时间成本、可能产生的消费内容、固定成本、变动成本等等，甚至要从金钱的角度去衡量两者的可行性及边际利润。
对于大多数的创业公司公司，处于融资过程中的天使轮阶段时，帐务与报表较不复杂，基本上CEO就可以兼任首席财务官的角色，主要的目标是确立简单且全面的财务制度。
但当企业开始具一定规模（例如营收上亿），或是进入A轮、B轮融资，因而有足够的资本聘请财务人员时，就必须替公司找一名首席财务官。
出色的财务人员不但能把复杂的报表变得简单易懂，也有管控预算和现金流的能力；甚至可以逻辑性地分析数据、提出业务发展相关的建设性意见，如此一来才能持续推动公司增长。
当企业增长到一定规模时，最好请个首席财务官专门负责公司的财务计划。
找不到厉害的首席财务官怎么办？
许多创业公司阶段的公司很难找到厉害的首席财务官加入，最主要的原因在于财务人员在金融业工作的薪资水准，通常比创业公司公司所能提供的更高。
但若企业的愿景能受到这些财务人才认同、或是身边刚好有财务专长的朋友，仍然还是可能有人才愿意仗义相挺，加入创业公司公司。
以笔者自己的例子来说，刚开始的创办人为现任的首席执行官，我只是出资人；但也因为首席执行官是我当时的女朋友（后来结婚了），加上我发现公司具有强大的增长潜力，所以后来自己选择加入担任首席财务官，淡出当时经营的其他业务。
然而，如果在初期真的找不到好的财务人才，我也有以下两个建议：
1.创办人必须先自行学习财务知识
我发现很多创业家对财务有莫名的抗拒， 但身为要带领企业增长的人，绝对要全盘掌握公司的财务状况 ；而且如果想吸引好的人才加入，创办人自己也要具备一定的财务知识。
何况，要是无法用熟悉的语言沟通，财务人才加入公司的意愿绝对会降低。
2.寻求会计师事务所或顾问的帮助
而且是要找一个“足够了解你身处产业”的会计师事务所。
过去虽然我待过金融投资业，对财务数字有一定的认知，但对中小企业的财务细节其实还是不太清楚；因此在早期两、三年，我非常依赖外部会计师的协助。
除此之外，找外部顾问来协助公司的策略发展、运营细节规划及财务资源分配等等，也是一个很好的方式。
不过如同前段所提，每一阶段的首席财务官所需要重视的事情不同： 第一重的首席财务官，通常能找到会计师事务所协助，但若要到第二重跟第三重首席财务官的境界，则必须是产业界的前辈，或是对公司财务细节非常了解的人才行了 。