近20年前，一间创业公司公司在硅谷成立，以“集成全球信息，使人人受益”为企业使命。创办人拉里．佩奇（Larry Page）看见市场上搜索引擎品质不佳，也对自身工程技术信心十足，竟喊出要让公司年营收达到100亿美元的愿景。
当年，佩奇只带了17页的PPT演示文稿去拜访知名风险投资人约翰．杜尔（John Doerr），成功说服他投入1180万美元，取得公司12%的股权。如今，这家企业市值已超过7200亿美元，正是你我每天都会使用的Google。
杜尔之所以拿钱投资，看中的是佩奇的热情，但如果只凭一股冲劲，梦想并不会自动套现。为了提升愿景被实现的机会，他提出的投资条件是：Google需引进一套“目标与关键结果”（Objectives and Key Results，简称OKR） 的管理法则，协助Google从首席执行官到基层员工，共同且确实执行每个大、小目标。
这套OKR有何过人之处？
更聚焦！管理大忌：上下各自努力，方向却不一致
杜尔在《OKR做最重要的事》指出，OKR的起源，要回推到1970年代英特尔（Intel）的企业危机。当时，他们开发高性能的16进制微处理器8086，但竞争对手摩托罗拉微处理器68000更快、更容易设计程序。因此，时任首席执行官的安迪．葛洛夫（Andy Grove）召开管理会议，直指“我们要辗压摩托罗拉，让他们无力再起。”
为求成功，葛洛夫还强调，要找出几项衡量方式，评估自己是否达到目标，也就是当今版本的“关键结果”。这套管理方法的立意单纯，它能确保所有人朝同一个方向前进，且因为企业聚焦在最重要的事，不同部门、阶层的员工也能互相扶持，把团队的产值最大化。
实际执行时，由管理阶层（如首席执行官、副总经理）先订定全公司的OKR，各部门（如策划、营销、采购单位）拟定下一层的OKR，最后是各个员工写下自己的OKR，并对应到部门、企业的大目标。
例如，英特尔的第一份OKR中，目标是“证明微处理器8086的性能优于摩托罗拉的68000”，关键结果则有“设计5个基准程序，提高产品性能”、“重新包装8086系列产品”、“把8MHz组件投入生产”。接着，工程部门的目标就是开发新组件，关键结果就包含“完成芯片投影”、“进行料带测试”、“抽样检查品质”等细节。
结果，英特尔的全力投入，让8086夺回85%的微处理器16进制市场，之后更成为IBM第一台个人计算机的处理器。杜尔表示，如果没有OKR，在领导者说“我将改变世界”“要大幅超越竞争对手”之后，常见的发展是成员各自努力、方向不一致，半年后什么也没发生。
强调集成！跨部门合作很重要，但资源竞争时怎么办？
虽然OKR法则简单易懂，实施过程仍会遇到许多挑战，如何“真正”使团队契合、方向一致，就是最大难题。用户超过1亿2000万人的健身App“MyFitnessPal”创办人迈克．李（Mike Lee）的体悟是，
执行OKR时，一定要注重团队的契合程度。
他指出，通常每个人都愿意努力达到最高层级的OKR，但随着目标分层、往下发展，部门间的协调就可能产生问题。举例来说，有次产品经理甲正打造高端版的App版本，另位产品经理乙专注于应用程序接口（API）的改良，产品经理丙负责优化用户的登录体验。乍看之下，每个人都专注于各自的OKR，但与这些产品经理合作的工程部就会“卡在中间”。
李表示，工程师有自己的基本OKR，但由于要协助不同单位，可能过一周就得投入不同项目，效率反而下降，“有时候，他们的工作取决于哪位产品经理喊得比较大声。”
于是，MyFitnessPal每一季多召开一次部门集成会议，主管要报告彼此的依赖关系，并特别讨论OKR之间的合作关系 ，例如“各部门是否都已得到足够支持”、“是否有团队缺乏资源，要如何改善？”确保两个、数个团队即使致力不同的小目标，也能相互合作，朝着企业最大的OKR前进。
2015年，MyFitnessPal被安德玛（Under Armour）以4亿7500万美元（收购，彰显品牌价值，但李说，他们的OKR“当顾客完成健康与运动的目标，我们这家公司才算成功”不会改变，也会是他们继续增长的动力。