最近在公司附近的小七，看到小七居然和达美乐合作开店中店，一查才发现是示范店，目前在小七示范店内，可以直接吃到现烤达美乐比萨，销售的商品也经过调整，主要销售1至2个人的小比萨，适合中午时段上班族出来解决一餐，数字时代也有报导。
我觉得这是很不错的做法，而且和我书中访问对象：客意直火披萨讨论到的“新餐饮”概念很一致，在这边跟大家简短介绍。
客意直火披萨的两位创办人，一位是麦当劳亚洲前副总裁，一位曾是达美乐多年经理人，他们希望借由创立客意直火比萨，同时开设实体店并做线上外送服务，推动“新餐饮”里重要的“人货场重构”的概念，并具体实现在以下几个作法：
用户群体 ：利用外送延伸用户群体、需求场景、餐饮服务范围与可服务时间，同时关注这些用户群体在全渠道上的相关数据。
渠道与服务流程 ：“店仓合一”：将实体店的角色，转为店面加上“外送店”的“前置仓库”的角色，利用这些接近消费者的据点，快速满足用户需求。
服务效率 ：利用不同类型的服务以及流程优化，提升产能利用率与平米效。
总而言之，就是：
以消费者／用户体验为核心，依据不同场景与需求，结合各种渠道与接触点，利用用户在全渠道累积的数据与反馈，提供最能满足需求的商品。
所以新餐饮到底是什么？
“新餐饮”的商业逻辑，最一开始其实是从餐饮的特性以及用户场景出发。
用户的需求依照场景不同非常多样，一个人吃、几个人吃、和谁吃、上班日吃、周末吃、节日吃、发薪日吃、月底吃等等需求全都不同，甚至只是“心情”不同，需要的体验也不同，实体店能满足的仅是其中的少部分，而且很受地域以及触及范围的限制。
另外，要满足这些需求，消费者能忍受的等待非常短。餐饮的需求体验非常重视“快”，毕竟饿着肚子谁能忍太久？但餐饮的本质是难以事先大量标准制造，顶多先做好半成品，还是需要时间加热或组合、定制，在送到消费者手上之前，需要有前置准备，而非标准品出货，且送到消费者面前时还需要是热腾腾的，所以长久以来只有“实体店”比较容易满足“快”与“体验”的需求，且运营效率一直很难提升。
而近年来，需求与本质的碰撞，加上科技与新思维的重构之后，餐饮这个久远的行业开始有了一些改变。
新餐饮通过“人”、“货”、“场”的重新思考与结合，满足更多用户的需求，并达到更高的营业效率。
简单总结一下三个名词的定义：
人：用户
货：产品与服务，或是提供这些产品／服务背后的流程
场：渠道与消费场景
客意结合了两位创办人在麦当劳以及达美乐多年的经验，做出了一套新餐饮的working model。
而我在小七与达美乐的合作，看到另外一种重构人货场的可能。我们来看一下小七与达美乐的合作，双方可以得到什么？
小七借由这个合作，可以得到什么？
人：增加更多样的来客数。 中午会吃比萨的人，愿付价格比会进便利商店的人高，数字时代也报导：“在去年5月推出首间复合店型之后，7-ELEVEN发现复合店的平均来客数与业绩较一般门店增长1至2成。显示出多样经营形态能赋给超商门店更多面貌及服务，这样的经营方向也能有效吸引来客及提升业绩。”
而且我观察到有些人会购买达美乐比萨，然后去小七买饮料，所以这些添加的来客，其实可以增加“交叉销售”其他商品的可能性。
货：短期增加服务项目。 可以加卖现做比萨以及炸鸡，持续为现有客人带来新鲜感，而且目前还不用投入太多成本，小七目前只要提供场地，其余由达美乐提供餐点、设备，也由达美乐人员驻点服务。
长期增加运营效率。 若做比萨这件事情可以规模化，或是利用设备创建SOP并提高效率，难讲未来小七店员也能增加烤比萨、炸鸡技能，达美乐变成单纯的“半成品提供商”以及“品牌授权方”，小七可以从中得到更多利润。
场：短期增加平米效与资产利用效率。 可以增加小七既有用餐空间的平米效，还有冷链以及冷藏仓储的使用周转率，但我不确定配送这块是小七做还是达美乐做，这是假设由小七来做。
长期学习“线上渠道”以及“外送”的经营。 客意创办人曾跟我分享，达美乐其实是一家“线上店”，大部分的用户都是通过电话或网络订餐外送，实体店的功能比较像“制作与配送中心”，未来若小七能在与达美乐合作的过程中，获得达美乐强大的线上销售以及外送能力，就能快速扩张线上渠道的经验以及影响力，甚至借由外送服务，延伸实体店的触角。
小七做外送很奇怪吗？目前小七在物流上已经做到“仓到店”还有“店到店”了，实体据点又广，之后要做“店到家”外送也不奇怪吧？目前小七也已经做了“咖啡外送”服务，比萨也是相当适合外送的商品，适合做下一个外送服务。
达美乐借由这个合作，可以得到什么？
人：借力小七的人流与用户访问频率。 小七最强大的就是持续稳定的人流和频率，和“比萨”往往只有庆祝活动或聚餐才会让人想起比起来，这样的合作可以增加达美乐比萨的曝光率，以及“顾客心中的认知占有率”。
货：从“家庭”场景、大份量比萨，延伸到个人小比萨或炸鸡的销售。 传统的比萨订购需求多为大份量、全家享用，虽然达美乐也有推出个人小比萨，但由于主要销售方式是外送，外送成本都快比个人比萨贵了，达美乐铺实体店又不够广，难以推动小比萨销售，从目前达美乐的主力菜单就看得出来，小比萨应该不是主流。但若场景换成小七就不一样了，小七反而不适合大比萨，而适合利润高、消费频次高的个人比萨或套餐。
场：快速铺设实体店渠道。 达美乐有在开实体店，但主要还是作为外送据点用，但是若是小七在台湾数千家店都可以有达美乐进驻，一方面可以快速增加实体渠道，另一方面若是小七能作为达美乐的外送据点，达美乐就能更接近消费者，更快到货。之前达美乐一直提倡的保证30分钟送达，变得超简单，甚至原来的外送据点可以撤掉大半了。
亚尼克的新餐饮思维
其实之前分析的亚尼克，也能类似的概念审查，快速复习与分析一下
人：得到地铁想尝鲜人流，或是拉回平常想吃亚尼克，但因为店家太远，冷藏外送太贵太麻烦而放弃的人。
货：提升产能利用率与平米效──小小一台机器，租金不高，机器是固定成本，不需要店员，将货卖出去的效率却很高。
场：利用地铁据点延伸服务范围与即时性，“地铁出口”成了新的实体店渠道。