咖啡巨人星巴克似乎碰上了前所未有的危机。
2018年三月，星巴克宣布2019年将关闭150家店，是往年的三倍，并调降财报的业绩指引，一天内股价跌了近10个百分点。 “这可能是星巴克史上最黑人的结果。”
华尔街知名分析师布莱恩·索兹（Brian Sozzi）说。六月，星巴克再度下调第三季的销售预测，股票再度大跌。
有的分析师认为星巴克势必降价，才能跟麦当劳、Dunkin’Donuts等的低价咖啡竞争，有人则认为，星巴克必须提高实体店铺的效率。
星巴克怎么救？答案是推动会员改制和加码科技投资。
星巴克CEO 凯文‧强森在2019年3 月于股东会上提出，将针对每个月上门的60 万名非会员扩大“数字关系”，用个性化引擎收拢人心，创造新营收。
“整个零售业正在经历剧烈的转型，而从中胜出的赢家，显然是那些能将线上、线下经验完美结合的企业，”星巴克总裁兼首席首席运营官凯文‧强森（Kevin Johnson）曾经表示，“这也是驱使沃尔玛收购Jet.com、PetSmart和Chewy.com联手，以及上个月亚马逊宣布有意收购WholeFoods的背后动力。”
编按：亚马逊于2017年6月并购Whole Foods
“启动美国同店销售增长的当务之急，是扩张我们拥有的数字关系（digital relationship）”强森指示。
创建数字关系背后的逻辑，就是会员经济。原先就是会员经济佼佼者的星巴克，现在更要靠这张王牌翻身。
从一椿交易，变成一场“永远交易”
“会员经济”一词的发明人、曾任Netflix、eBay和雅虎等公司顾问的巴克斯特（ Robbie Kellman Baxter）解释，会员经济是个人和组织或企业间创建一种持续、长期的正式关系。巴克斯特形容，这是把一椿交易，变成一场“永远的交易”（forever transaction）。
企业能从中获得稳定金流和更高忠诚度。根据市调机构MarketWatch统计，星巴克光是会员帐户里的预付额就高达12亿美元，形成牢不可破的运营底盘，这数字甚至高于美国许多中小型金融机构的存款。
过去数年，在星巴克开业至少一年以上的店铺，其销售增长几乎全依赖这些忠诚会员的贡献。
这些会员只占了消费人数18％，却贡献36％的营收，平均消费额更是非会员的3倍，2017年消费额还增长了8％，堪称超级客户。至今，星巴克忠诚会员仍以每年2位数的速度在增长。
如果说，星巴克过去一直在做的是深入经营既有鱼池，找出超级客户，提高每只鱼的营收贡献，星巴克目前的瓶颈，就是如何扩大鱼群，再把他们变成超级客户。
“我们每个月有7,500万人上门，但会员只有1,500万人。其他的6,000万人呢？”星巴克首席首席财务官斯考特·莫（Scott Maw）说，要怎么把这6,000万人变成忠诚会员，是星巴克翻身的关键。
积极展开数字关系
他们发现两大障碍：这些人，有的不知道会员的福利；有的不愿意储值。
为此，星巴克这么做：
首先，破坏会员积点和预先储值两大核心原则，推出“星星人人有份”（Stars For Everyone）。
积点不再是会员专属福利，只要登录信用卡，非会员也能积点，目的在吸引那些想获得会员福利，却不愿储值的人。但为了维持某种的“差别待遇”，非会员的换星汇率不如会员。
其次，分头开展数字关系。一方面，要求初次登录店内Wi-Fi，必须提供电子邮箱。另一方面，全面开放APP预先点餐（占上一季全美交易量的12％），以吸引更多非会员下载APP。
同时为了增加下载诱因，改善客户体验，在高峰时段设专人专责，店内设取件专区，在纽约帝国大厦等地试开APP预先点餐的取货专门店。
星巴克加码数字关系，要用科技跟会员搏感情
最后，重燃旧情。这1,500万名会员，其实只计入了过去90天内有消费纪录的人，对于超过90天没在星巴克消费的非活跃会员，星巴克将加码个性化优惠活动，并视天气和时段促销，不定时通过APP和电邮，推出会员专属的Happy Hour买一送一，游戏化营销，制造惊喜，刺激消费欲望。
“这么做，显然是要获取他们的电子邮件信箱，关注手机信息，并向他们展开直接营销。”斯考特·莫说。星巴克在三个月内成功增加500万名全新的“数字关系”，为鱼池注入新鱼，“这些关系不会是今年的营收动能，但下一年，我们将会开始了解他们的消费模式，开始直接对他们营销，2019年后将会开始反映在营收上。”
2017年，在星巴克每三笔订单，就有一笔是用手机APP付款，美国知名财经周刊《巴隆周刊》（Barrens）评论：“星巴克对消费者支付行为的改变，应令硅谷眼红”。
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