咖啡巨人碰上大危机,星巴克如何靠一张王牌绝地重返?

咖啡巨人星巴克似乎碰上了前所未有的危机。

2018年三月,星巴克宣布2019年将关闭150家店,是往年的三倍,并调降财报的业绩指引,一天内股价跌了近10个百分点。 “这可能是星巴克史上最黑人的结果。”

华尔街知名分析师布莱恩·索兹(Brian Sozzi)说。六月,星巴克再度下调第三季的销售预测,股票再度大跌。

有的分析师认为星巴克势必降价,才能跟麦当劳、Dunkin’Donuts等的低价咖啡竞争,有人则认为,星巴克必须提高实体店铺的效率。

星巴克怎么救?答案是推动会员改制和加码科技投资。

星巴克CEO 凯文‧强森在2019年3 月于股东会上提出,将针对每个月上门的60 万名非会员扩大“数字关系”,用个性化引擎收拢人心,创造新营收。

“整个零售业正在经历剧烈的转型,而从中胜出的赢家,显然是那些能将线上、线下经验完美结合的企业,”星巴克总裁兼首席首席运营官凯文‧强森(Kevin Johnson)曾经表示,“这也是驱使沃尔玛收购Jet.com、PetSmart和Chewy.com联手,以及上个月亚马逊宣布有意收购WholeFoods的背后动力。”

编按:亚马逊于2017年6月并购Whole Foods

“启动美国同店销售增长的当务之急,是扩张我们拥有的数字关系(digital relationship)”强森指示。

创建数字关系背后的逻辑,就是会员经济。原先就是会员经济佼佼者的星巴克,现在更要靠这张王牌翻身。

从一椿交易,变成一场“永远交易”

“会员经济”一词的发明人、曾任Netflix、eBay和雅虎等公司顾问的巴克斯特( Robbie Kellman Baxter)解释,会员经济是个人和组织或企业间创建一种持续、长期的正式关系。巴克斯特形容,这是把一椿交易,变成一场“永远的交易”(forever transaction)。

企业能从中获得稳定金流和更高忠诚度。根据市调机构MarketWatch统计,星巴克光是会员帐户里的预付额就高达12亿美元,形成牢不可破的运营底盘,这数字甚至高于美国许多中小型金融机构的存款。

 

过去数年,在星巴克开业至少一年以上的店铺,其销售增长几乎全依赖这些忠诚会员的贡献。

这些会员只占了消费人数18%,却贡献36%的营收,平均消费额更是非会员的3倍,2017年消费额还增长了8%,堪称超级客户。至今,星巴克忠诚会员仍以每年2位数的速度在增长。

如果说,星巴克过去一直在做的是深入经营既有鱼池,找出超级客户,提高每只鱼的营收贡献,星巴克目前的瓶颈,就是如何扩大鱼群,再把他们变成超级客户。

“我们每个月有7,500万人上门,但会员只有1,500万人。其他的6,000万人呢?”星巴克首席首席财务官斯考特·莫(Scott Maw)说,要怎么把这6,000万人变成忠诚会员,是星巴克翻身的关键。

积极展开数字关系

他们发现两大障碍:这些人,有的不知道会员的福利;有的不愿意储值。

为此,星巴克这么做:

首先,破坏会员积点和预先储值两大核心原则,推出“星星人人有份”(Stars For Everyone)。

积点不再是会员专属福利,只要登录信用卡,非会员也能积点,目的在吸引那些想获得会员福利,却不愿储值的人。但为了维持某种的“差别待遇”,非会员的换星汇率不如会员。

其次,分头开展数字关系。一方面,要求初次登录店内Wi-Fi,必须提供电子邮箱。另一方面,全面开放APP预先点餐(占上一季全美交易量的12%),以吸引更多非会员下载APP。

同时为了增加下载诱因,改善客户体验,在高峰时段设专人专责,店内设取件专区,在纽约帝国大厦等地试开APP预先点餐的取货专门店。

星巴克加码数字关系,要用科技跟会员搏感情

最后,重燃旧情。这1,500万名会员,其实只计入了过去90天内有消费纪录的人,对于超过90天没在星巴克消费的非活跃会员,星巴克将加码个性化优惠活动,并视天气和时段促销,不定时通过APP和电邮,推出会员专属的Happy Hour买一送一,游戏化营销,制造惊喜,刺激消费欲望。

“这么做,显然是要获取他们的电子邮件信箱,关注手机信息,并向他们展开直接营销。”斯考特·莫说。星巴克在三个月内成功增加500万名全新的“数字关系”,为鱼池注入新鱼,“这些关系不会是今年的营收动能,但下一年,我们将会开始了解他们的消费模式,开始直接对他们营销,2019年后将会开始反映在营收上。”

2017年,在星巴克每三笔订单,就有一笔是用手机APP付款,美国知名财经周刊《巴隆周刊》(Barrens)评论:“星巴克对消费者支付行为的改变,应令硅谷眼红”。

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