哪种人才能进亚马逊工作?

对于面试官来说,面试永远是复杂又繁琐的难题。究竟要问什么、怎么进行,才能找到符合公司需求的人才? 《Amazon 的人为什么这么厉害? 》这本书里提到电商龙头亚马逊(Amazon)的招聘流程,可供主管偷学几招征才诀窍。

5 个主管轮番面试,仔细确认是否符合14 项原则

一开始,亚马逊和一般企业类似,先由人事部初步筛选履历,送至各部门主管手中选出合适的人邀请面试。面试第一阶段由部门招聘经理一对一进行,大约花上 40 分钟。

不过到了第二阶段,亚马逊就会召集 5 名来自其他部门的管理阶层担任面试官,个别和求职者做约 50 分钟的一对一面谈。也就是说,一位应试者在此阶段最多要接受 5 场会谈,可能分散至 2 到 3 天。这种马拉松式的面试实在累人,却是亚马逊多方确认人才的必要过程。

那么,面试要聊什么、看什么?第一关的招聘经理除了确认基本能力外, 重点是要找出该应征者具备哪些“我们的领导力准则”(Our Leadership Principles)。这是亚马逊要求员工随时实践的信念,包含 14 项内容,例如:顾客至上、主人翁精神、创新与简化、好奇求知、崇尚行动、刨根问底等。

第一关面试官会请第二阶段的面试官,针对他观察到的特质进一步发掘和确认,像是某应试者是否具备抱持自主性、主动推动事务的“主人翁精神”(ownership)。因此,第二关面试官多以开放式提问:“当这个计划遇到困难时,您为什么会有那样的萌生想法?”希望具体听到求职者如何掌握、推动工作。

无论是哪一关,面试官都会一直注意着两件事:

1. 搜集录取此人的明确理由

对亚马逊来说,面试官必须基于事实来审视,不被主观偏差给误导。因此,每场面试结束后,面试官都要针对事前要求的问题,在亚马逊的系统中输入回复,如“我确认了以下某件事实”或“针对此点,我的观察如下”。而主观印象的观察就无需记录,像是“笑容爽朗、人缘应该不错”。

2. 确认此人的优秀表现可以移植、重现

若在其他企业成功的模式无法重现,就失去录取他的理由。假设应征者之前成功的原因是“受益于交易对象是优良厂商”,那么在亚马逊拓展交易厂商时遇到困难,可能就无法顺利解决。

最重要的观察:他的加入,能让组织赢得未来吗?

当全部面试结束后, 所有面试官会齐聚一堂投票,全体通过才会录取该名员工。 若有人反对,便会从两方面讨论他的缺陷:“是否能靠训练修正”、“周围的人是否能弥补不足之处?”要是依旧无法解决,便不给录用。

有趣的是,第二关面试官里,一定会包含一位“抬杠者”。在这并不是专门来和应试者或其他面试官唱反调的意思,而是“将横杠向上抬的人”。 他的功用在于从更高的层次审视“这个人加入后,亚马逊能否更加增长”。

因为亚马逊的经营模式常着眼于好几年后的未来,必须持续往上提升亚马逊的标竿,找出有助于达到目标的未来型人才。若该应征者仅能维持亚马逊的现状,那么无论是多优秀的人才,都必须拒绝他。 而抬杠者拥有特别权限,即使其他面试官都同意录取,只要抬杠者说不,结果就是不录取。

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