“我还没到新办公室，部门人已经走了1／2。”震旦集团云计算业务部资深总监林敬宝回想刚接任的情况。
以办公室设备为主营业务的震旦行，2014年成立云计算业务部。最初起步缓慢，去拜访客户，客户还会反问，“你们还有做软件哦？”
当时他们主要的产品一是线上人资系统，但功能比较阳春；另一项是EIP（enterprise information portal）系统，包括email、和存储空间等，这些功能市面上还有像gmail一样免费的选择。他说，产品不强、销售不见起色，难怪人心浮动。
接任后的几个月，林敬宝到处和同事聊天，找出组织深层的心态问题。他问业务，客户说系统哪里不好用，再回头问工程师能不能改，得到一句“不行，就是不行。”“客户不喜欢，还不能改？”林敬宝心想，开门做生意，哪有这样的道理。
为了改变工程师的心态，林敬宝让工程师跟着业务去第一线拜访。 回来后问心得，工程师说：“原来我的东西不好用。”现在，业务回来填顾客的心愿单，工程师不再认为是业务找麻烦。
客户的麻烦就是我的商机，推出“管家服务”
林敬宝说，商机不外乎“客户要什么”和“客户怕什么”。 比如他观察到，客服的工作量很重，就嗅到机会，因为“如果客户没问题，怎么会想要打电话？”
林敬宝说，客户买了产品后，起码要摸索两个月，才能顺利导入，中间还要不停打电话找客服，客服把问题转给工程师。但是下次客户有问题，接电话的客服又是不同人了，一来一回对客户和公司都是成本。
所以，林敬宝推出“管家服务”，由会沟通的工程师担任，负责协助客户导入，客户有问题只要对单一窗口，此举缩短导入时间一半以上，不需一个月就能完成。同时，由于多了“导入服务”，客户也心甘情愿多付导入费，两边皆大欢喜。
“每个缺口都是商机，怕麻烦就没钱赚。”
另一个例子是，有些客户采用导入服务后，还是要超过一个月才能完成，他发现这些客户的公用点是数据量大，又采用传统方式整理，所以，他又延伸出数据“整理服务”。通过完善产品功能与导入流程，2017年，客户家数翻倍，增长到240家，使用人次增加了2万6,000人。
以“共好哲学”扭转部门本位主义
打通产品与销售团队后，接下来林敬宝想要借助震旦集团台湾原有渠道的力量，扩大打击面。震旦集团共有4个业务部，各自独立代理不同品牌的复印机。云计算业务部比较特别，与硬件不直接竞争，其他业务部也能卖。
然而，其他业务部兴趣缺缺，因为原本销售的方式，是比照国外企业采每月收费的“订阅制”，对于领业绩奖金的业务来说，用月费比例乘出来的业绩奖金，就像拿到零钱一样无感。
所以，林敬宝松绑订阅方式，改为一年、三年、五年，订阅期愈长，折扣愈多。再把产品分成低、中、高 3 种价位，因为根据消费者心理学，客户多半会选择中价位的产品，果真约55%的顾客选择中价位。不仅给给客户选择权，还大幅增进业务团队诱因。
不仅如此，因为其他业务部的业务没有卖软件的经验，林敬宝还对他们说，把客户找来，云计算业务部的同仁帮你卖，提升各BU渠道的销售分润。如此复制扩大“真的能卖！”的成功经验，各BU渠道带给云计算业务部的营收比例从2016年的20%，增长至2017年的60%，使2017年营收从980万增长到2,500万，增幅达153%。