暗黑技术一、利用信息的不对称来完成目的
对只能掌握公司整体四、五成信息，却必须决定整体方向的经营者而言，信息掌握不足的地方，必须依赖主管的暗号来判断。因此，主管暗号打得好坏，有可能会改变公司的运营方向。
反过来说，如果主管希望组织能按自己的意思移动的话，只要有意的打暗号就好。虽然决定权在经营者手上，但提供判断素材的则是主管。如果主管都本位主义，只提供对自己部门有利的信息，老板也是防不胜防，因为经营者与主管握有的信息落差非常大。因此，只要巧妙利用信息的不对称，随心所欲操纵上层并非不可能。
暗黑技术二、“越级报告”当然可以
虽然大家都知道，日产汽车的首席执行官高恩于1995年到任之际，便马上成立跨部门团队，打破部门间的藩篱，让日产汽车谷底回升，但跨部门团队并非一开始就运行良好。因为组织庞大，本位主义横行，而八人制的跨部门团队，成员又来自不同的部门，大家维护部门利益的意识强烈，因此听说团队的运行是从互骂开始。
那么，是做了什么才让跨部门团队的运行变顺畅的呢？其中一个方法就是“越级报告”。例如，负责产品生产的跨部门团队的报告，不是提给专管生产的董事看，而是直接提交给执行委员会。也就是说，负责的董事也是本位主义，因此越级直接跟经营者报告，能防止负责的董事从中作梗，而且过程透明，反而让公司变成能够自由表达意见的体制。
让部属勇敢直言的同时，有时自己也必须提出白目的意见。成为白目的人，要具有坚持已见的涵义，因此看社长脸色、请示的话，就代表没有真正做到白目。当社长说往右，不是想都没想就跟着往右，而是若觉得应该要往左的时候，能够说出“我觉得应该要往左”，才是做到真正的白目发言。
当然白目也有分好坏，天真无邪的白目发言若毫无节制的话，会让自己的立场变得很诡异。也就是说，胜负决定于是否事先做好协调、事前疏通、安排等表达方式，以及挑对时机点。只要事前悄悄跟老板报告的话，乍听之下极为白目的发言，也不会因此被忽视、驳回。
暗黑技术三、狠角色每天寻找不同午饭咖
网络关系会越用越广，同样的道理，经常跟他人交换信息，彼此的关系就会越来越牢固。一起去吃午餐、偶尔吃饭喝酒，都是扩展关系的好机会。
跟不会喝酒，或是重视私人时间的部属一起用午餐，应该是个好选择，因为总不可能不吃午饭。借着跟情报网的信息提供者定期一起午餐：“话说，那件事情后来怎么样了？”随时更新信息，一旦遇到紧急状况就能派上用场。
在员工餐厅吃饭时，大部分人都固定跟同部门的同事一起吃饭，但是狠角色则会拿着自己的餐点，四处张望，心中盘算今天要跟谁吃饭，跑去问别人：“我可以坐你旁边吗？”每天跟不同的人吃午餐。
听说日产汽车的首席执行官高恩在刚到任时，行踪神出鬼没，常常突然到工厂巡视，召集大家围成一圈，询问员工的想法。像那样直接到现场，不但可以搜集到第一手数据，还能拓展情报网。据说，高恩就是依据亲自搜集来的第一手数据，勾勒出“日产复兴计划”的蓝图。
如此一来，怠于延伸网络关系的主管也会变得战战兢兢。因为自己不知道的信息，会越过自己直接到老板手上，使主管也不得不经常到现场巡视，搜集信息。主管也变得积极的跟现场员工沟通，促成了日产汽车的组织活性化。
暗黑技术四、做好被粘贴坏人标签的准备
主管每天面对的日常决策当中，还隐藏着一个自相矛盾的情况。现场的人在前线厮杀，竭尽全力跟眼前的敌人搏斗，视线最远只能达到半径三米的范围，因此只看得清楚今天跟明天的事情。然而，同样的问题用较为长远的角度跟宏观眼光来看，当然会产生不一样的看法。跳脱本位主义，从整体优化的角度思考未来的五到十年时，就会浮现疑问：“一直沿用同样的工作方式真的好吗？”
这时候应该有人已经隐隐发现到，如果不想办法做些改变的话，后果恐怕不堪设想。但内心也知道，如果下猛药进行改革，可能会引发现场人员的激烈反弹。一旦陷入这种混乱的状态，自己一个人实在无法判断，就需要请上层做出决定。
但老实说，主管并不希望上层做出向左或向右的明确决定，会期待延后处理，因此会无意识做出那样的暗示，传递应该延后处理的信息。因为那样对自己而言乐得轻松，而且获得老板的背书，就可以正当化延后处理问题。
然而，就像日本烟草公司在获利达到最高峰的隔年关闭工厂、大规模裁员，出售赚钱的饮料事业一样；又例如，IBM在相当早的阶段，就将个人计算机事业卖给中国企业联想计算机。他们决策的时间点都让人不禁惊呼：“什么！”
从长远的角度跟宏观眼光来看，为了不让问题越滚越大，那些都是最佳的决策时机点。
只不过，那样的判断跟现场人员的立场相异，无论如何，一时之间都会变成顾人怨的讨厌鬼。某些情况下，判断是否正确，有可能要等五到十年后才会知道。在答案揭晓之前，会一直被粘贴坏人的标签。
决策者跟受影响的人之间的立场不同，即便决策正确，做出决定的那一方仍然有被讨厌的风险。另一方面，如同前面所说，不断延后处理，会使问题如雪球般越滚越大。因此，负责现场运营的主管必须不怕被人讨厌，在问题还小的阶段，就勤快的推动改革，促进组织的新陈代谢是非常重要的。
暗黑技术五、即使暂时黑掉，也要耐得住性子
在改变以往的组织结构、经营策略的时候，因为惯性作用，组织会想维持过去的结构与做法，因此在改革初期，短时间内绩效为负成长是难以避免的。
例如，依据公司经营策略的改变，将过去依地区画分的业务部门，改成以产品别重新画分时，短期间内一定会产生效率低落、业绩呈现负成长的状况。因此时常导致经营第一线乱成一团，最后举起白旗：“果然还是原本的方法比较好。”但这其实是组织的惯性，并引发现场反抗改革的情况。但若因为业绩变差，抵挡不住反抗声浪，马上撤回改革政策的话，根本就不是称职的领导者。
即便反弹声浪再高，承受的压力再大，领导者也必须耐心等候业绩回升。只要坚持自己的信念，情势转变的时刻总会到来。但是在那之前，你有办法咬紧牙关耐心等待吗？在等待的过程中，当然也会碰到上头责备：“这到底是怎么回事？”以及底下施压：“应该还是以前的做法比较好吧？”这种上下夹击的情况，即便如此，你也能坚持不屈服吗？这也是考验信念的圣像之一。
承担风险时，虽然成功后的获利值得期待，但也有一定的机率会失败。
但实际上，我看过好几位勇于承担风险、下赌注一决胜负，但却不幸未能如愿，最后以失败收场的例子。老实说，在这当中也有人让我不禁感叹：“啊，这个人大概再也站不起来了吧。”然而，这样的人在五年后，又会再度回到公司核心的情况更是屡见不鲜。奇特的地方就在于，不知为何，大多组织皆保留着奇妙且健全的“回力镖作用”。勇于挑战却一败涂地的人，短时间内会黑掉，被踢到不重要的职位，但过几年之后，又会再度回归经营核心。
如果各位也相信这个回力镖作用，请务必趁现在多多挑战、冒险。假如不幸失败，也只是被流放边疆，至少不会丧失性命，只要去睡一觉冷静一下，等待东山再起的机会。现在是经历过大风大浪的人容易获得赏识的时代，所以那样的人只要耐住性子，等待风向转变就好，三、四十岁的人应该要敢于承担风险、尽量挑战。
暗黑技术六、问正确的问题，却不说答案
该怎么做才能从部属口中挖出信息呢？
关键在必须倾听部属的声音。重复前面所说，跟年轻人对话时，主管很容易因为自己经验丰富，加上工作忙碌，就急着说出答案，想赶快结束对话。这时，应该要沉住气，问对方：“你觉得有哪些做法呢？”刻意让部属思考，可以问出意想不到的信息。
打破砂锅问到底，反复询问对方问题是交涉技巧之一。重点在于要问正确的问题，而不是说出正确的答案。持续问对的问题，久了之后，过去从来不知道的信息就会纷纷跑出来。那才是现场人员内心真正的声音。
这边稍微偏题一下，当你跟态度强硬的人持相反意见，而且对方的内容明显有误时，若直接否定对方的话，会让事情一发不可收拾。因此，有技巧的提出疑问，在侃侃而谈的同时，对方会自己显展示破绽，这是交涉时经常使用的技巧。让对方说话，便能从中找出破绽。只要在那个时候，指出矛盾的地方：“咦，你刚才不是这样说的吗？”对方就会发现到自己有点硬拗。同样的道理，问对的问题，让部属表达意见是非常重要的情搜技巧。