如果你希望在面对快速变化的市场竞争，员工能立即提出新建议、新点子，甚至是执行方案，身为老板，你会怎么做？
《马斯洛人性管理经典》举了一个例子，美国林务局（The US Forest Service）有一套建议系统，要求每位提出改善工作和服务品质建议的员工，填写长达4页的表格。结果在其中一个辖区，约2,500名员工，但4年下来仅收到252件提案，等于一位员工一年提出0.025件改善建议。
直到林务局改变提案制度，当员工有新点子，只需填写简单的摘要，呈报直属的上级主管，如果30天内没有收到回应，提案合法就可以直接执行。政策调整的第一年，建议系统收到了6,000件提案。
有时候，不是员工喜欢偷懒、不求上进，而是组织制度扼杀员工的热忱。
管理大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾受邀一场演讲，现场都是中高端经理人，他先问：“如果有人觉得自己公司里有不受教的朽木，请举手。”过半数的人都举手。他接着问：“这些人是在你们面试之前就是朽木，或是加入公司后才使他们成为朽木？”众人脸面相觑。
杜拉克指出，人有自我实现的需求，但每个人的价值观不同，管理必须因人而异，这个概念源自人本心理学家亚伯拉罕‧马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论（Maslow’s Hierarchy of Needs）。
人们永远不满足，不满足会驱使人们行动
马斯洛把人的行为动机，从低层次到高层次分成5项需求指标：生理、安全、爱与归属、自尊、自我实现。马斯洛的假设是，人有自我意志，驱动人的行为是需求，人会因为某项需求未能满足展开行动。
《动机与人格》指出，一个人终其一生总是在追求些什么。人类是一种永不满足的动物，最多只有相对满足或越来越满足。一个欲望被满足了，另一个欲望会冒出来。马斯洛想研究各种需求和动机之间的关联，以及各种动机激起的行动。
但现在提到马斯洛，脑袋里第一个浮现的可能是“需求金字塔”图形。 《颠峰心态》指出，在马斯洛撰写的论文或著作中，从未用金字塔图，而是管理顾问查尔斯‧麦克德米德（Charles McDermid）在1960年代，挪用马斯洛的需求理论，说明企业应如何激励人心。
需求层次金字塔的误用，导致人们太过聚焦外在驱动力，以为只要给予物质、社会地位等奖励，就能驱动人做事。人们花大半时间寻求外在驱动力，忽视内在吸引力，让“满足”变成不健康的诱因。
满足的悖论：物质、心理富裕，依然不能带来长久快乐
马斯洛解释，如果一个人不缺食物、爱，甚至物质过度富裕，就会轻视基本的生存需求，产生身在福中不知福的病态行为，包括自私自利、自以为是等。就算满足一个人的物质生活或低层级的需求，也不能带来长久的快乐。
而对社会地位、他人尊重的过度重视，心理富裕导致心理不健康。例如社群媒体发达，为了得到他人的关爱、崇拜、宠爱，过于看重他人称赞与批评，压力过大，或做脱手序行为，看似风光，却失去自己，不少知名YouTuber、作家都曾经历类似的状态。
“人类更多时候是追求他们的目标和目的，而不是受到盲目的冲动和驱力所驱使”，《动机与人格》提到，努力完成未完成的工作、苦思未解决问题的冲动、想要改善外在世界的渴望，不全都是因为有奖励，而是他们“想”这样做，也就是自我实现的渴望。
领导学之父华伦‧班尼斯（Warren Bennis）表示，在组织问题更复杂的现代，人才成为企业的致胜关键，如何让他们“心甘情愿”为公司效力，马斯洛的需求理论给了经理人全新的思考角度。