一半银行订阅它系统!普鸿自砍80%营收赚更大

当你站在ATM前领钱,或跨行汇款给朋友的同时,这些你我常用的金融服务,背后有超过五成的基础系统,并非来自IBM或是其他国际大厂,而是在台湾土生土长的企业普鸿资讯。

摊开普鸿的客户名单,它的产品不仅打入台湾银行、国泰世华、台北富邦等台湾数十家银行,包括国际金融机构荷兰国际集团(ING)、美国银行、星展银行等在台分行,甚至是中央银行都是它的客户。

为何一家本土信息厂商,可以凭一己之力,掳获众银行的青睐,在台湾银行间的支付、安全等系统,取得市场占有率超过5成的成绩单?

不甘只当下游打工仔

转型卡位小规模利基市场

其实,普鸿的成功,起源自该公司董事长林群国宁愿“打断自己腿”,也要坚持走上的策略转型之路。

“很多软件公司认为开发(产品)最重要,其实(后续)运维远比开发重要”,他说。

出身IBM的林群国解释,过去多数银行信息系统企业,接案多是一次性收入,定制化程度高、经营成本也高的服务。

普鸿资讯董事长林群国。

同时,多数的银行打造系统,都会委由如IBM等大厂作为上游统承包商,提供基础硬件与软件架构,再经由代理商,发包给如普鸿等系统商作为下游企业,协助打造与开发定制化产品。

林群国指出,在此商业模式下,下游信息厂商就如同打工仔,需要耗费大量人力成本进行开发,拿的却是最低比率的报酬,“要扛所有的风险跟责任”,同时,因为每家银行要求与采用的开发程序语言不同,系统商每次累计的经验,到下个项目还不一定能累计适用、创建专业护城河;甚至过程中还会遭遇客户银行挖角员工,使公司失去竞争力等风险。在林群国的眼中,这是条“报酬不对等”、“迟早会倒闭”的路。

“银行是很长期的行业,你要帮它想到20年后,不能只想到(系统)上线,要思考的是如何把未来20年的运维跟风险成本降到最低。”他指出。

他所选择的突围解决方案,就是成为集成上中下游的通才,打造模块化、规模化的产品,借此降低开发与定制的成本,提高长期的获利空间,创建护城河。

他第一步,是瞄准鲜少外商愿意涉足的赛道:与政府相关的跨行金流系统。

烧5年获利拼模块化

再推订阅制打造稳定金流

实务上,与政府相关的信息开发案,比一般银行案更需要当地人才进行沟通与对接,同时,它又是案件规模相对小的利基市场,在外商眼中投资报酬率相对低,但,这在林群国眼中,却是该产业中,最有机会通过标准化,创造规模经济的关键敲门砖。

“林董(林群国)最厉害的是,身为一个软件公司,却不是什么(单)都吃,只专注利基市场,做别人不做的。”一位民营银行副总经理观察,普鸿所切入的生意,多数与政府规范有关,是需求鲜少变动、具有固定标准的生意。

该副总指出,一旦普鸿成功取得银行客户订单,也意味着双方产生信任基础,这有望为普鸿带来下一个合作机会。

接着,他砸下当时公司5年获利,开发出由新一代程序语言构建的开发技术平台,以解决过去跨产品串联、或是产品时代替换时,因语言不同产生的高昂转换及运维成本问题。

林群国举例,普鸿所打造的,就如可同时供应各大车厂的“共享底盘”零部件,这不只可使普鸿未来产品开发成本降低,同一套产品多方销售,创造规模经济效益,更可降低客户在日后运维的人力成本,达到双赢局面。

不只如此,由于当时系统推出正值金融海啸,为降低银行负担,他顺势推出低价订阅制抢客,一改过去近似买断制的产品销售方式,使银行企业可以通过签长约分摊成本、在首年低价即可使用普鸿产品的模式销售,借此抢占市场。

“只要是专业经理人,都不会走这模式,我等于是在革自己的命。”林群国解释,在商业模式面,走订阅制,纵然是让客户以更便宜价格享受到服务,但另一面等于声明普鸿当年度业绩将大幅缩水,“收入直接除以五(编按:举例来说,若过去一个项目,是第一年就收到1千万元,但改成订阅制,可能第一年收到的是200万元),任何专业经理人都不会这么做。”

在构建系统面,他付出的代价,除了资金成本外,还有内部的管理冲突。

“2007年年会,我上台对员工讲,如果你们不会新(程序)语言,请你们离开普鸿。”林群国回忆,当时内部至少有5成员工反对这项公司决策。

他进一步解释,打造新开发系统,意味着过去熟悉旧程序语言的工程师,专业技能与价值宛如一夜归零,这也在当时普鸿内部引爆一波离职潮。

支撑他不惜烧掉5年获利,甚至敢冒着人才流失风险,也要推着普鸿向新程序语言与开发系统前进的底气,其一是因为他个人持有公司具控制权的股权占比,其二,就是他深知,唯有这么做,普鸿才能彻底转型,创建起属于自己的护城河。

一条龙服务提升效率

46%高毛利率胜过同业

甚至,除了软件开发一把抓,在支持的硬件端,他也选择一手包办,开发出可搭配自家软件的融合机硬件产品,成为少数能一条龙包办信息服务产业上、中、下游,提供一站式解决方案的厂商,这不仅可独享项目利润,从客户角度,沟通成本与安装效率都大幅提升。

这样一站式的策略,在普鸿正式上柜后的今日回头看,的确获得回应。在2020年,普鸿写下46%的毛利率,同时,包含凌群、中菲与精诚等同业,毛利率甚至都不及32%。

“普鸿过去10年,有点像十年磨一剑”,东宜信息执行董事赵增伟观察,普鸿的订阅制商模,使他相较于其他靠不断接案冲刺营收的信息厂商,更能准确估算未来现金流,进而为公司做中长期规划。

然而,纵然普鸿的成绩亮眼,未来也并非会一帆风顺。

例如星展宣布购并花旗,台湾银行数在整合风潮下逐渐减少,这也表示普鸿客户数量减少,对此,普鸿端出的解决方案是,通过产品跨售深耕既有客户。受限台湾的金融业规模,它的重心除了扩张客户群外,也同步深化既有客户的服务。策略是,通过购并增加服务品项。

例如,2017年它取得捷智商讯股权,该公司提供金融业金融监理上的洗钱防制与信息申报系统服务,三家纯网络银行就有两家是旗下客户,这也让普鸿一脚跨入金融监理市场。

资策会资深产业分析师李震华分析,当普鸿在原先业务上取得客户信任,同一批客户未来也更容易埋单它的新服务,而它新跨入的监理市场,在主管机关日益重视的背景下,有机会成为公司新的增长动能。

林群国补充,客户是同一群人,当普鸿拥有越多产品,越能发挥跨售综效,在同一个客户身上挖出更多金矿。

“一个人打不赢一群人,一群人打不赢一个平台”,他在采访时多次重复这句话。找到外商不愿做、台湾同业做不到的市场,坚持下去,不惜将企业商模打掉重练的勇气,让普鸿在强敌环伺的市场中,杀出一条血路。

(首图来源:pixabay)

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