当你站在ATM前领钱，或跨行汇款给朋友的同时，这些你我常用的金融服务，背后有超过五成的基础系统，并非来自IBM或是其他国际大厂，而是在台湾土生土长的企业普鸿资讯。
摊开普鸿的客户名单，它的产品不仅打入台湾银行、国泰世华、台北富邦等台湾数十家银行，包括国际金融机构荷兰国际集团（ING）、美国银行、星展银行等在台分行，甚至是中央银行都是它的客户。
为何一家本土信息厂商，可以凭一己之力，掳获众银行的青睐，在台湾银行间的支付、安全等系统，取得市场占有率超过5成的成绩单？
不甘只当下游打工仔
转型卡位小规模利基市场
其实，普鸿的成功，起源自该公司董事长林群国宁愿“打断自己腿”，也要坚持走上的策略转型之路。
“很多软件公司认为开发（产品）最重要，其实（后续）运维远比开发重要”，他说。
出身IBM的林群国解释，过去多数银行信息系统企业，接案多是一次性收入，定制化程度高、经营成本也高的服务。
普鸿资讯董事长林群国。
同时，多数的银行打造系统，都会委由如IBM等大厂作为上游统承包商，提供基础硬件与软件架构，再经由代理商，发包给如普鸿等系统商作为下游企业，协助打造与开发定制化产品。
林群国指出，在此商业模式下，下游信息厂商就如同打工仔，需要耗费大量人力成本进行开发，拿的却是最低比率的报酬，“要扛所有的风险跟责任”，同时，因为每家银行要求与采用的开发程序语言不同，系统商每次累计的经验，到下个项目还不一定能累计适用、创建专业护城河；甚至过程中还会遭遇客户银行挖角员工，使公司失去竞争力等风险。在林群国的眼中，这是条“报酬不对等”、“迟早会倒闭”的路。
“银行是很长期的行业，你要帮它想到20年后，不能只想到（系统）上线，要思考的是如何把未来20年的运维跟风险成本降到最低。”他指出。
他所选择的突围解决方案，就是成为集成上中下游的通才，打造模块化、规模化的产品，借此降低开发与定制的成本，提高长期的获利空间，创建护城河。
他第一步，是瞄准鲜少外商愿意涉足的赛道：与政府相关的跨行金流系统。
烧5年获利拼模块化
再推订阅制打造稳定金流
实务上，与政府相关的信息开发案，比一般银行案更需要当地人才进行沟通与对接，同时，它又是案件规模相对小的利基市场，在外商眼中投资报酬率相对低，但，这在林群国眼中，却是该产业中，最有机会通过标准化，创造规模经济的关键敲门砖。
“林董（林群国）最厉害的是，身为一个软件公司，却不是什么（单）都吃，只专注利基市场，做别人不做的。”一位民营银行副总经理观察，普鸿所切入的生意，多数与政府规范有关，是需求鲜少变动、具有固定标准的生意。
该副总指出，一旦普鸿成功取得银行客户订单，也意味着双方产生信任基础，这有望为普鸿带来下一个合作机会。
接着，他砸下当时公司5年获利，开发出由新一代程序语言构建的开发技术平台，以解决过去跨产品串联、或是产品时代替换时，因语言不同产生的高昂转换及运维成本问题。
林群国举例，普鸿所打造的，就如可同时供应各大车厂的“共享底盘”零部件，这不只可使普鸿未来产品开发成本降低，同一套产品多方销售，创造规模经济效益，更可降低客户在日后运维的人力成本，达到双赢局面。
不只如此，由于当时系统推出正值金融海啸，为降低银行负担，他顺势推出低价订阅制抢客，一改过去近似买断制的产品销售方式，使银行企业可以通过签长约分摊成本、在首年低价即可使用普鸿产品的模式销售，借此抢占市场。
“只要是专业经理人，都不会走这模式，我等于是在革自己的命。”林群国解释，在商业模式面，走订阅制，纵然是让客户以更便宜价格享受到服务，但另一面等于声明普鸿当年度业绩将大幅缩水，“收入直接除以五（编按：举例来说，若过去一个项目，是第一年就收到1千万元，但改成订阅制，可能第一年收到的是200万元），任何专业经理人都不会这么做。”
在构建系统面，他付出的代价，除了资金成本外，还有内部的管理冲突。
“2007年年会，我上台对员工讲，如果你们不会新（程序）语言，请你们离开普鸿。”林群国回忆，当时内部至少有5成员工反对这项公司决策。
他进一步解释，打造新开发系统，意味着过去熟悉旧程序语言的工程师，专业技能与价值宛如一夜归零，这也在当时普鸿内部引爆一波离职潮。
支撑他不惜烧掉5年获利，甚至敢冒着人才流失风险，也要推着普鸿向新程序语言与开发系统前进的底气，其一是因为他个人持有公司具控制权的股权占比，其二，就是他深知，唯有这么做，普鸿才能彻底转型，创建起属于自己的护城河。
一条龙服务提升效率
46%高毛利率胜过同业
甚至，除了软件开发一把抓，在支持的硬件端，他也选择一手包办，开发出可搭配自家软件的融合机硬件产品，成为少数能一条龙包办信息服务产业上、中、下游，提供一站式解决方案的厂商，这不仅可独享项目利润，从客户角度，沟通成本与安装效率都大幅提升。
这样一站式的策略，在普鸿正式上柜后的今日回头看，的确获得回应。在2020年，普鸿写下46%的毛利率，同时，包含凌群、中菲与精诚等同业，毛利率甚至都不及32%。
“普鸿过去10年，有点像十年磨一剑”，东宜信息执行董事赵增伟观察，普鸿的订阅制商模，使他相较于其他靠不断接案冲刺营收的信息厂商，更能准确估算未来现金流，进而为公司做中长期规划。
然而，纵然普鸿的成绩亮眼，未来也并非会一帆风顺。
例如星展宣布购并花旗，台湾银行数在整合风潮下逐渐减少，这也表示普鸿客户数量减少，对此，普鸿端出的解决方案是，通过产品跨售深耕既有客户。受限台湾的金融业规模，它的重心除了扩张客户群外，也同步深化既有客户的服务。策略是，通过购并增加服务品项。
例如，2017年它取得捷智商讯股权，该公司提供金融业金融监理上的洗钱防制与信息申报系统服务，三家纯网络银行就有两家是旗下客户，这也让普鸿一脚跨入金融监理市场。
资策会资深产业分析师李震华分析，当普鸿在原先业务上取得客户信任，同一批客户未来也更容易埋单它的新服务，而它新跨入的监理市场，在主管机关日益重视的背景下，有机会成为公司新的增长动能。
林群国补充，客户是同一群人，当普鸿拥有越多产品，越能发挥跨售综效，在同一个客户身上挖出更多金矿。
“一个人打不赢一群人，一群人打不赢一个平台”，他在采访时多次重复这句话。找到外商不愿做、台湾同业做不到的市场，坚持下去，不惜将企业商模打掉重练的勇气，让普鸿在强敌环伺的市场中，杀出一条血路。
（首图来源：pixabay）