流媒体巨头Netflix可谓是当今世界最炙手可热的公司之一。尽管有包括亚马逊、迪士尼、HBO在内的竞争对手虎视眈眈，但仍然保持着用户数量和营收的增长。Netflix成功的背后离不开所谓“企业文化”。看完本文，你会了解Netflix打造优质企业文化的秘诀所在。
娱乐是我们有的一种基本需求。它可以帮我们暂时摆脱生活中正在经历的一切不愉快，让我们脸上露出微笑，让我们心弦紧绷，甚至还会让我们流泪。我们的荷尔蒙在身体里奔涌，感觉自己还活着。我们喜欢娱乐，在这方面没人做得比Netflix更好。
Netflix是世界领先的流媒体娱乐服务公司，在190多个国家拥有超过1.67亿付费会员，人们在这个平台上可以观看各种记录片、电影和电视剧。截止2018年1月28日，Netflix在全球最热门网站的榜单上排名第30名。
这家由里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）马克·伦道夫（Marc Randolph）创立的公司一开始并不打算定位为一家流媒体服务公司。它最初是一家濒临倒闭的DVD租赁服务公司，1997年在与对手百视达（Blockbuster）的竞争中勉强生存了下来。想象一下，如果他们仍然停留在DVD业务上……就像其他大部分成功的公司一样，他们也会想办法适应不断变化的环境。因为适应、改变、进化是生存所必需的。
公司CEO马克·伦道夫在他的书《一千零一个点子之后：NETFLIX创始的秘密》（That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea）中讲述了公司早期阶段的故事。伦道夫认为，他公司的成功在于其工作文化，这种文化让它有别于许多其他初创公司，虽然这些公司提供了诱人的福利，却忽视了给予员工自由和责任等核心价值观。可是，他们的团队就设法填补了这一空白。
伦道夫对《快公司》（Fast Company）的马库斯·巴拉姆（Marcus Baram）说:
文化不是你说了什么，而是你做了什么。Netflix的很多文化都源于我和总裁里德·哈斯廷斯对待彼此的方式，以及我们对待早期员工的方式。所以，即使Netflix现在的规模比以前大了很多，肯定还是可以看到当时我们相处方式的影子。你会发现我们把重点放在了深度个性化，以及帮助人们在正确的时间获得正确的娱乐上。 ”
作为公司文化的象征，Netflix创始人兼总裁里德·哈斯廷斯于2009年在网络上发布了《文化集》（Culture Deck）。Facebook首席运营官雪柔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在2003年接受《GQ》采访时表示，“这可能是硅谷有史以来最重要的文件。”让我们谈谈它，然后你自己判断是不是如此。
这是一份体现Netflix特别之处的文件。
该公司解释了其核心价值观，以及在公司文化中被认可的技能和行为。文件表明了公司的立场，还有希望员工站在哪一边。它是员工和公司之间的协议，可能比签订的合约本身更重要。 《文化集》谈论了公司的期望、报酬、津贴和福利，以及Netflix特有的价值。
它从核心价值开始谈起，而不是和许多公司一样采用模糊的价值主张或干脆忽视它。文件还解释了9种核心价值观及其对应的潜在具体行为和技能。这有助于帮员工更容易、更正确地吸收价值观。
这九项核心价值观是: 判断（judgement）、沟通（communication）、影响力（Impact）、好奇心（Curiosity）、创新（Innovation）、勇气（Courage）、热情（Passion） 、诚实（Honesty）、无私（Selflessness）。
由于含义很容易猜到，我就不详细说明了。总的来说，开放的沟通，主动的态度，强烈的好奇心和激情，在任何情况下说真话，谦虚，乐于助人，尊重他人，公开透明都是被公司认可的。
到这一步，他们都和大多数有价值观做代言的其他公司一样。他们也知道，写下这些价值观很容易，但要实现却很难。
这部分很有趣。Netflix不相信所谓的“活力曲线”或排名，比如每年削减10%的末位员工，他们采用了“保留者测试”取而代之。 （注：这是通用电气前CEO杰克·韦尔奇所提出的“活力曲线”制度，即“末位淘汰制”，员工被分为百分之二十优秀员工，百分之七十中等员工和百分之十末位员工。）
在保留者测试中，管理部门会提出以下问题:“如果团队中这个人想跳槽去另一家公司，我们会努力阻止他离开吗?”
公司就是基于这个问题来决定员工去留的。如果管理者觉得这答案是否定的，他们就会拿出一份丰厚的遣散费，甚至没等提出进一步的问题，你就会发现自己失业了。
相较于末位淘汰制度，保留者测试更加残酷。因为这没有每年的保障名额，可能今年没有人会被裁掉，但明年可能部门中有许多人都不见了。但给员工更多的不安全感，觉得自己随时都有可能位置不保。
这可能看起来很残酷，一些员工不喜欢这种方式。好吧，我认为这恶毒又无情。Netflix也承认，这并不适合所有人，尤其是那些看重工作的安全感和稳定胜过工作成就的人。
然而，保留者测试对于那些在Netflix记录良好、表现出众但正在经历低迷的员工来说具有优势。它会帮助他们获得一个对整体表现的评估，而不只是依据最近的表现。
Netflix与众不同的一点在于，它不会信任那些破坏公司文化、伤害其他员工却又能从中崛起的“聪明混蛋”。公司把团队合作看得比任何事情都重要，而且这个道理很简单，雇佣一个“聪明混蛋”对团队来说代价太高了。另外，不论头脑聪不聪明，这种人都是混蛋。
他们希望每个人都能合作，互帮互助互相激励，使他们组成一个团队时比单打独斗更有创造力、更有效率，最终更能成功，而不是趁其他员工睡着时捅一刀。
毫无疑问，Netflix也想要最好的工作表现。只有那些能始终如一达到高标准的人才能成为他们梦之队的一员，这说明了那种付出很多努力但表现平平的员工并不适合这家公司。他们不看你投入的时间，他们看的是结果，他们希望员工至少要如太阳般发光发热，。一些员工觉得，过高的期望会让他们感到压力太大，难以坚持下去最后离开。公司对此没有异议，他们说：
“并不是每个人都适合成为我们梦之队的一员，没什么大不了的。”
我不知道你对此有何感想，但我不喜欢这种方法。来自“无法表现到最好”的持续威胁会让生活变得举步难行。生活本身已经够艰难的了。有些人喜欢工作带来的困难和压力，但不是我。付出的努力也应该算数，不应被忽视。也许我根本就不是Netflix的料。
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Netflix给员工的薪酬很高。他们会认真评估每个员工在同行公司能获得的最高报酬，并支付给他们相应的最高报酬。这么说吧，在Netflix，钱不是问题。
由于不评估绩效，他们也不以百分比来提高工资，而是根据工作在市场上的价值来提高薪酬。他们不希望员工为了钱而离开，他们愿意为此买单。
还有一点听起来不同寻常。公司鼓励员工去其他公司面试，以便了解自己当前的工作价值。如果外面的薪酬给的更高，那么和Netflix管理层谈加薪也是安全的，他们一定会据此付出相应报酬。
Netflix努力创造一种文化，在这种文化中，每个员工都能感觉到自己的主人翁精神和责任，甚至于他们看到垃圾都会去捡起来。他们是否削减了雇佣清洁人员的成本？
答案并不是这样。他们只是希望，即使员工不是一件事情的主要负责人也会去解决这种细小问题。这让员工有权在自己认为合适的时候采取行动，公司也对此表示认可。当员工知道除了经理，他们自己也可以是决策者时是一种很好的感觉。许多成功的公司都采用了这种做法，并称之为授权。微软则更进一步，宣称其使命是“让地球上的每个人和每个组织都能够获得更多”。
话虽如此，他们却明确表示，他们不是一个家庭，而是一个制定标准的团队。2014年，里德·霍夫曼（Reid Hoffman）、班·卡斯诺查（Ben Casnocha）和克里斯·叶（Chris Yeh）甚至在《哈佛商业评论》上发布了一篇题为《你公司不是你家》（Your Company Is Not A Family）的文章。他们详细地解释了团队和家庭的特点。家庭中，家人会接受你每一个缺点，无论如何都会互相关心，但在团队中情况并非如此，员工必须保持高标准才能成为团队和公司的一部分。
我不喜欢在一个宣称他们是大家庭，但又表现得不健康的公司里。在许多公司都会发生这种情况，很多例子表明，在困难时期，公司在眨眼之间“安排”了大部分员工，还仍然声称他们是一家人。被告知真相的感觉很好，尽管有时候这不是你想听到的。但它帮助你正确看待事情，以及让你怀有现实的期望。
令人兴奋的部分来了，就是那些非传统意义上的好处，还有津贴！
首先，每个文件都是共享的，公司的任何人都可以访问这些文件来阅读、评论和使用，包括战略文件、产品测试以及机密记录。他们承认偶尔会有泄密，但很少。我认为，员工感到被信任和被授权的感觉远比几次曝光要重要得多。
其次，对于旅行、娱乐和其他方面的支出，他们只会说“按Netflix利益最大化行事”，员工可以在没有得到经理批准的情况下就受到公司信任进行支出。不知道在四季酒店住是否符合Netflix的利益呢?
第三，去度假不用受规则或形式束缚。这意味着，只要员工表现良好，做他们该做的事，就可以享受无限假期。不过他们承认，员工也必须在非正常上班时间工作。如果他们在半夜回复电子邮件，也应该可以在巴厘岛喝一口鸡尾酒来放松一下。
第四，员工可以在薪水和股票期权之间进行选择。他们可以选择其中之一或两者的组合方案，并自行决定承担多大的风险。此外，当员工购买公司一部分股份时，他们也会有更多的主人翁感。随着公司规模的扩大和利润的大幅增长，那些过去购买股票的人现在肯定已经赚得盆满钵满了。
另外，员工可以选择在任何时候自由离开而不用赔钱。这让公司的员工可以灵活地做出他们想做的任何决定。
最后，公司没有服装规定。但这并不意味着员工可以一丝不挂。还是说也可以？
额外福利。我想他们可以享受免费的Netflix服务。如果你是个乖宝宝，也许你可以在下班后看。
有趣的是故事后来如何发展和演变。最初是DVD租赁业务，后来变成了内容制作行业，现在又成为了制定标准的教科书范本。 《文化集》一直是MBA学生一个重要的研究案例，激励着许多初创公司，对理乍得·布兰森（Richard Branson）的维珍集团（Virgin Group）在内的现存企业也是一个榜样，他允许维珍的员工想休多少假就休多少假。
总体而言，这是创意产业的文化，其中的挑战在于跟上创新。因此，可以理解他们希望将严格程度降到最低，减少规则，为自发性和创造性腾出空间。而且，他们也可以容忍这种“无规则文化”带来的错误，因为高效率和不断增加的创意所带来的收益比那些相对少的问题更加重要。
话虽如此，这种文化并不适用于所有的公司。每个公司和行业动态都不尽相同。所以，这并不是一个放之四海而皆准的万能解决方案。不过，还是有一些好的经验教训可以学习并应用于每家公司的。例如，他们赋给员工权利，给予他们自由的方式，还有相信他们会选择做正确的事。另一个原因可能是他们把团队合作看得比其他一切都重要，而且不容忍那种“聪明混蛋”，虽然现在到处仍有这样破坏公司文化的人。
Netflix不仅颠覆了流媒体行业并从中赚取了巨额利润，还“发明”出了“Netflix and Chill”这个网络新词。这在年轻一代中听起来可能很酷，但不仅仅是字面意思这么简单。 （注：“Netflix and chill”字面意思为“看电影，放轻松”，其实是带有性暗示的网络用语。）
将一个品牌和一种感觉联系起来会让它进入“品牌中的常春藤联盟”之列，让这家公司进入我们的心中和脑海中。
想想当今最成功的品牌，有许多都会提出他们要解决我们的需要。苹果将它自己与“性感”联系在一起，谷歌通过召唤我们内心想要知道更多的好奇心来做到这一点，亚马逊靠的则是吸引那个遗留在我们体内的“负责搜索采集的智人”，最后，Facebook通过引出我们与他人联系和社交的需求来创建联系。它们中的每一个都与我们想获得的一种需求、一种感觉有着强烈联系，而这点得以让他们走进我们的生活中，即使不是全部生活，也会在此停留很长一段时间。当它们帮我们满足需求时，或者每当我们想要某种特定感觉时，我们就会“爬回”它们身边。史考特·加洛韦（Scott Galloway）甚至称他们为“四骑士”（The Four Horsemen），并大谈特谈了他们是如何成为我们生活的中心角色的。如果你感兴趣，他的书《网络四大》（The Four）是一本思维缜密、精巧布局并详细阐述了这一主题的书。
Netflix在这方面的立场是什么?它满足了我们什么感觉，戳中了我们什么痛点? 它满足了我们需要冷静下来，从正在经历的一切中休息一下的需要。它满足了我们对娱乐和取悦自己的需求。这是我们所有人都想拥有、而且经常感到的强烈需求。Netflix做得很好。