在亚马逊这种复杂的大公司里，贝佐斯没有时间和主管们定期会面，所以他用6页报告会议来确保高端副手的做法符合计划目标。接着，高端副手将贝佐斯的话传给下面的团队成员，团队成员再往下传达。
6页报告作用于不同的层面。首先，它帮助亚马逊化繁为简。若6页报告写得恰当，每一名团队成员都能取得需要的关键信息，掌握像Alexa这类全新的复杂计划。6页计划有助于消弭信息不平等的现象─只要仔细阅读备忘录，每一个人都至少能对计划有基本认识。
贝佐斯以身作则，他读备忘录非常专注。曾多次参与6页报告会议的某位高端主管表示，贝佐斯像参加奥运那样阅读6页报告。意思是，他在阅读的时候，样子就像即将上场的奥运滑雪选手，闭上双眼想象，随着预想中的弯道摆动身体。
换言之，贝佐斯正在吸收备忘录上的所有信息，预测会议开始后会遇到的突起和结冰处。准备好了，他就能针对备忘录给予详尽的策略和战略意见。
电商王朝宰相，贝佐斯身旁的亚马逊第二人
这么做会有效，其中一个原因是，贝佐斯的身边有一群长期效忠他的主管，他称这批干部为资深团队（S-team），共有18位高端主管，他们知道贝佐斯心中所想、了解他的价值观，会极力找出事情真相。
许多人替贝佐斯工作了很多年（有些超过10年），几乎没人离职，对贝佐斯忠心耿耿。贝佐斯在2017年员工大会上说：“我很高兴S-team的成员流功率不高。我不想改变这点─我太喜欢你们了。”
打造S-team要花很多心血，但贝佐斯有一项秘密武器。S-team里的关键成员，有些曾在贝佐斯身旁担任技术顾问─俗称“影子顾问”（shadow）。在亚马逊崭露头角的高端主管，如果够幸运，成为贝佐斯的影子顾问，能跟在贝佐斯身边长达两年，一起参加会议和接到特殊任务。
除了亚马逊之外，其他公司也有影子顾问。1990年代，年轻主管保罗．欧德宁（Paul Otellini）跟在英特尔首席执行官安迪．葛洛夫（Andy Grove）身边，最后晋升芯片公司高层。亚马逊的影子顾问制特别有效，因为在这里，影子顾问不是一般的师徒制，而是一份全职工作。
AWS首席执行官Andy Jassy (左)与洛克希德·马丁太空系统公司（Lockheed Martin Space）执行副总Rick，出席2018年一场全球规模最大的云计算大会AWS re:invent。
亚马逊创立初期，贝佐斯用师徒制指导过少数特定高端主管，结果不如他的预期──有些徒弟最后选择离开亚马逊。贝佐斯的第一个全职影子顾问是哈佛大学企管所毕业、没有科技业背景的安迪．杰西（Andy Jassy）。
杰西只有一个工作，就是跟着首席执行官贝佐斯，和他一起参加会议，了解贝佐斯的想法和他怎么找出问题的症结，以及贝佐斯对世界走向的预测。
杰西从2003年到2004年都跟着贝佐斯，最后如我们所知，协助打造并负责管理世界上最大的云计算服务业务AWS─这是非常了不起的事迹，更更谈不上一名非科技业出身的人。假如杰西在当影子顾问期间，没有取得贝佐斯的信任，这位首席执行官是不可能将如此重要的职位交给非科技人出身的杰西。
从那时起，技术顾问制就成为亚马逊文化不可或缺的一部分，多年来贝佐斯通过这个计划，成功培植了一批优秀的高端主管。现在跟着贝佐斯的人是高薇（Wei Gao），她是一名来自中国的软件开发工程师，在亚马逊工作了14年。
顾问制胜过师徒制，人才更愿意跟老板“干大事”
影子顾问制正在扩大。许多人说，亚马逊全球电商主管杰夫．威尔克（Jeff Wilke）权力仅次于贝佐斯，而他也有自己的影子顾问──先前负责掌管独立零售商大本营亚马逊市场，同样来自中国的王云燕（Yunyan Wang）。
亚马逊员工梦寐以求的影子顾问职务目前皆由女性担纲，强烈显示，亚马逊想要反转男性主导公司的科技业文化。
前亚马逊Prime影音主管、美国房地产科技公司Compass产品经理葛雷格．哈特（Greg Hart），对贝佐斯要他担任影子顾问的那一天，印象非常深刻。
哈特表示，他很讶异老板会要他担任影子顾问──他对当时的工作很满意──但和贝佐斯一起吃了一顿午餐，他就马上被说服了。哈特回想当时贝佐斯非常亲切。这位首席执行官告诉他：“听我说，如果你不想接下来，如果你爱现在的工作，没有关系。没有别人会知道这件事。”
午餐后立刻接受新工作的哈特说：“这是千载难逢的好机会。当天晚上我回到家，告诉太太我觉得这件事好像亨利．福特在招兵买马，要对方在工业革命的开端跟着他一起做大事。”
疫情期间亚马逊因网购需求大增受益，亚马逊航空货运部门现改名为Amazon Air，自组80多架飞机的货运机队，以减轻对UPS和联邦快递（FedEx）的依赖。
就算创办人不掌舵，亚马逊巨轮也能向前转动
S-team和二军影子顾问制都是亚马逊成功的重要元素──确保亚马逊有一群实力坚强的高端主管，能在日后接替贝佐斯成为首席执行官。亚马逊和苹果、微软、特斯拉、Google、Facebook一样，创办人即公司。
在我写书的时候，贝佐斯才55岁，但投资人（更别提员工）已经在担心，贝佐斯离开或他发生什么事，亚马逊不知会如何发展。
贝佐斯用S-team来告诉全世界，要是哪天他发生事情或退休了（虽然没有人相信短期内会发生那种事），亚马逊高手云集，有一堆能够接手管理公司的专业人士。
当然，我们并不清楚，这些才华洋溢的高端主管是否真的拥有和贝佐斯一样的眼光、主动和天赋。要是他离开，亚马逊绝对会受创，一如乔布斯辞世，至今苹果仍在努力开创新局。尽管如此，贝佐斯以行动告诉华尔街（的确有股票分析师认同他要传递的消息）：即使没有贝佐斯，亚马逊及其AI飞轮将会继续向前转动。
贝佐斯对S-team成员非常信任，所以他给这些高端主管很大的自由，有助于解释，贝佐斯为何能够管理，如亚马逊这般庞大复杂的跨产业公司。
有经验丰富、衷心耿耿的团队，并非新鲜或惊人之事。贝佐斯的与众不同在于，每次有新的产品提出来，他都会要求副手完全掌握计划才能离场，通常不会太好过关。
贝佐斯与他的父亲米凯尔．贝佐斯（Miguel Bezos），其实后者并非贝佐斯生父，但他自贝佐斯四岁起就一直养育他成人。
发飙不留情面，贝佐斯更在意“正确答案”
贝佐斯会在会议上不断就真实情况挑战每一个人，不让大家有一厢情愿或推测的空间。要是有人没有准备好或想要蒙混过关，贝佐斯可能会大发雷霆，变成许多文章里描述的“疯子”（有些员工这样称呼发飙的贝佐斯）。
他曾在会议上厉声喝斥没有准备好的团队成员：“抱歉，我今天吃了笨蛋药吗？”、“你是懒，还是无能？”、“要是我再听到那个构想一次，我就会杀了我自己。”此时的贝佐斯绝对是聪明多过善良，但某些和他密切合作过的人说，他发飙得有理，因为他几乎每次都是对的。
任何领导者都一定要能在某些时候施压。杰夫对人们或对团队感到失望时，很知道要怎么表达他不是对个人失望，他是对团队或那个人的表现失望，认为他们没有拿出最棒的点子。美国房地产科技公司Compass产品经理葛雷格．哈特（Greg Hart）
哈特见过许多次贝佐斯发飙的样子，也被那样的贝佐斯骂过，但他从来没有往心里去。他也不得不承认有时贝佐斯是对的─员工没有拿出最佳表现。
哈特说，为了掌握实情，贝佐斯和写给他的报告会经常来回讨论某个议题──有时出现低迷状况，只是因为某个人无法适当说明自己的想法。等贝佐斯了解他们的观点（或他们接受贝佐斯的观点），就可以往下一步，进展到有建设性的对话。
2010年代初期曾在亚马逊工作的马克．洛尔（Marc Lore），则是对亚马逊的对抗文化有着不同的看法。
洛尔与合伙人一起创办了网络零售公司奎德西（Quidsi，为Diapers.com母公司）。2010年洛尔答应以大约5亿美元，将公司卖给亚马逊，并留下来与贝佐斯共事。几年后他离开亚马逊创办Jet.com，在2016年，以33亿美元的价格将Jet.com卖给沃尔玛。因为这笔交易，成为零售龙头沃尔玛的美国电子商务部门主管。
两种方式互有利弊，但我个人偏好沃尔玛的社会凝聚力文化，这里重视员工感受。怎么和他人交互非常重要，带给他人怎样的感受，也很重要。不是总要把重点放在得出正确答案。Walmart电商总裁既首席执行官马克．洛尔（Marc Lore）
洛尔离开亚马逊，其中一个原因是他不喜欢贝佐斯创建的文化，不喜欢高端主管以横冲直撞、提高嗓门的方式来厘清实情。
洛尔坐在纽泽西荷波肯的现代感办公室里俯瞰哈德逊河，身上穿着和沃尔玛风格大相径庭的黑色T恤和牛仔裤，透露出在亚马逊工作过。
“杰夫说他不相信社会凝聚力，因为你有可能找错答案。”洛尔解释：“那样做是有些好处。如果你把想法说得一清二楚──即便伤感情也在所不惜──那你就能得出正确答案。”
洛尔相信，其不利之处在于，若你伤了工作伙伴的心，也许他们会不太信任你的领导、下一次不敢勇于发言、不愿意承担风险，或离开公司。