新冠疫情冲击下，共享空间运营商CIC一度面临破产危机。首席执行官Tim Rowe如何靠着公司内部创新的动能跟危机处理的能力，一脚跨入完全不相关的医疗产业，在三个月内从濒临破产到创造集团另一个新的增长动能？
去年3月24号，紧接在川普宣布全国进入紧急状态之后，麻州宣布关闭全州所有的私人企业学校。总部位于麻州波士顿，在全球拥有九个据点的CIC(Cambridge Innovation Center剑桥创新中心)，从本来有两千多家公司进驻，年收20多亿的规模，被迫在一夜之间全部归零。
CIC是美国一家共享空间运营商，在美国及海外包括东京、华沙、鹿特丹等城市共有九个据点。在一般的办公空间之外，集团下还有包括Lab Central, Mass Robotics等针对生物科技公司及硬件创业公司的共享实验室，公司雇佣超过350名员工。
当美国疫情暴发时，所有地产服务相关的公司包括Airbnb和WeWork，都面临重整甚至关门的危机。CIC却在这波疫情中不仅稳住阵脚，更在疫情之下化危机为转机，一脚跨入了完全不相关的医疗产业。公司从破产边缘到在三个月内营收狂飙九亿，不仅挽救了全公司超过350位员工的生计，更让公司找到下一个持续增长的契机。这次回波士顿洽公，有机会跟好朋友也是CIC创办人兼首席执行官Tim Rowe深聊，也借由以下的访谈分享他在这六个月内把公司从危机处理到转型创新的个案分享于下：
1.回想疫情暴发时，身为首席执行官的你做了些什么危机处理？
TIM:CIC因为有个东京据点，所以我们早在美国疫情暴发前就陆续听到从亚洲那边传回来的状况。我跟团队在二月底就开始沙盘推演一些可能的因应措施，同时也开始跟进驻CIC的公司们做一定的宣导。
所以当三月底麻州宣布关闭所有办公室时，我们的客户是有一定的心理准备的。
虽然说有心理准备，但是当下的冲击还是非常惨烈。CIC的空间租用采月付制，我们当下立即面对的危机就是客户在无需使用办公室的情况下，直接取消会籍。我们赖以为生的现金流一夜蒸发，CIC被迫宣布破产。
在必须保住公司以及照顾350多位员工生计的情况下，我们首要的任务是要确认公司的资金水位能支撑运营到市场状况好转，甚至到我们找到下一个获利来源。在维持资金水位这方面，我们推出了一系列的预付方案，用相当优惠的价格留住现有的客户，也算是变相跟现有客户融资。
我们从创业以来一直是这个产业中的资优生，多年来累计的客户信任在这个关键时刻发挥了极大的作用。客户对我们的管理及运营能力相当有信心，所以最后我们保有了高达九成的客户，而九成客户预付的租金除了让我们免除破产的命运，在当时不分产业动辄裁员一半的状况下，CIC雇佣的350多位员工中，仅有12位遭到资遣（其中包括八位被辅导去了CIC新成立的公司)。当外在环境如此动荡，公司能继续保有整个完整的团队跟向心力，也才有动力面对下一波的挑战
2.在把公司本业稳住之后，CIC这个共享空间的运营商竟然涉足了医疗产业，成立了CIC Health。
TIM:公司或许靠着预付方案渡过了裁员危机，然而短期资金只能暂时止血。在看不到人流回流到办公空间的情况下，CIC必需要想办法开发新的营收来源，于是我们成立了CIC Health。CIC Health提供个人及机关团体的COVID检测服务。CIC Health在八月正式成立，在短短三个月内我们完成了约六十万次的检测(注：台湾从去年一月到目前截至2021/1/18日的检测总件数为：326,755。数据源：卫福部统计)。每个检测的价格大约在美元$50-80之间（相当于台币$1,500-2,400，台湾检测一次约五千至七千台币）。
3.你的主业是共享空间运营，新冠肺炎检测听起来是个完全不着边际的业务？可以聊聊你是如何想到要涉足完全不相干的医疗产业吗？
TIM:现在回头看这个检测业务，不论是在社会责任，策略或是商业上，都是一个看似合理的决策。但如果回头去看去年五月的时间点，当时疫情还有很多未知，我们却在公司快要倒闭时大张旗鼓的成立了CIC Health，这整个过程并非想象中那么主动。
一开始的动机是从客户角度出发，我们一直在思考如果COIVD持续不好转的话，CIC要如何继续营业。我们的答案是：提供安全的工作环境。而为了达到这个安全标准，除了提供口罩，定期消毒之外，COVID检测也是另一项必要的防护措施。
然而对许多公司来说，要持续地对员工做一个星期2-3次的检测，以当时市场的价格落在单次计价美元$150来说，没有一个公司能负担得起这个检测成本。为了能降低客户的检测成本，提高工作环境的安全性，我们开始埋头研究检测这个服务。
就像任何其他你可以想象到的产品服务，检测这个业务不是光买台检测机器在那边就可以开始等着收钱。你需要安排合格检测人员，要有相对应的责任险，要跟主管机关沟通申请检测认证，要找到合适检测地点，谈判合约，预约系统等等。这些在平时常期就是非常繁杂非常耗时的事务，在大型传染病期间更是难上加难。而当你再进一步细看医疗产业时，你会发现这个庞大，但分工极细且沟通成本极高的产业，竟然没有一个团队来统筹整个流程。医院有检测人员，设备商有设备，实验室有技术，政府有发照人员，但没有一个专业物流团队把所有东西有系统的集成起来，同时导入管理系统，于是我们看到了切入的机会。
整个COVID危机让我们看到了一个新的契机，一个Healthcare logistics（医疗物流）的机会。再回到CIC的核心能力，经营共享空间的本质是管理，是设计流程，是提供一套one-stop解决方案。这是我们团队的竞争核心，也是我们检测业务的竞争核心。我们有强而有力的执行团队，能把非常复杂的流程跟不同的业务伙伴集成成一个能高效运行的产品。
4.你在一季之内靠着CIC Health成功止血CIC将近半年的亏损。你从有这个想法到成立公司，甚至到开始接第一笔订单，只花了四个月的时间，这是我从未听过的光速。可以聊聊你如何把整个公司从濒临破产到转型的过程跟关键吗？
TIM:我们从五月开始有这个想法，六月成立公司，八月开始正式对外运营，在这短短四个月内，我们从零开始到雇佣了约七十位员工，同时完成了约六十万份检测。甚至在最近，我们即将开始新冠疫苗的业务（注：CIC目前已正式开始施打疫苗的业务）。当我现在有机会喘口气时，回想在过去短短几个月内把整个公司从0到1到100的过程，真的是相当疯狂。很多事情是运气跟时机，但是有两个关键是我觉得我们能在极短时间内完成这个不可能任务的原因：
- 内部-高度信任的团队：内部团队可以是转型的包袱也可以是动力，要看你怎么运用。我很清楚我的团队是一群并肩作战多年，默契极高的执行团队。这样的高度信任是你就算雇佣了100个top 1%的人才也复制不来的资产。我们在初期几乎是把CIC的核心团队整个移植到CIC Health去做公司的基础建设。虽然一样像是在创造从0到1，但和一搬创业公司团队不同的是，高度信任使得事情执行起来少了很多摩擦的成本，进度执行飞快。将这样的高度信任再进一步延伸到我们的合作伙伴，我们在外部沟通上讲求完全的透明。大家都在跟时间赛跑，我们没有余力在消耗力气跟时间在无意义的猜忌跟谈判。我们把所有信息完全透明，让沟通成本降到最低，才能在一季之内做到这样的成绩（注：估计约九亿台币营收）。
后记
跟Tim约好访谈的那天晚上六点多，他一个人还在测试新的标签系统。看着地板上散落一地的标签，我很惊讶这种鸡毛蒜皮的小事他竟然还亲力亲为。访谈中提到公司在危机下尽了最大的努力，但对于必须资遣的个位数员工，Tim还是露出了些许失落的表情（即使这在我眼中，与动辄裁员五成的其他公司相比，充其量只算是公司发展下的正常新陈代谢）。
不过也或许是这种刮起袖子“get your hands dirty”的干劲，以及全心跟团队站在一起的领导力，才能让他的团队在这场大风暴中，在短短几个月内一起完成这项不可能的任务。