年终工作绩效回顾,从“丰田管理学”调整自己的工作模式

主管想加快团队作业时间却总是徒劳无功?明明讲解过工作方式部署却还是做得很糟?新年想提升自己的工作效率却不知从何开始?或许是你可以参考“丰田生产方式”。

本文选自《丰田人的凝与动:部属总有叫不动、又犯错、想拖延、借口一堆的时候,如何让素质参差的人凝聚、愿意动起来?》,作者桑原晃弥,是丰田生产方式创始人大野耐一的嫡传弟子,他运用“丰田生产方式”成功推动员工协作,并且将进步的案例记录下来。在最近年终Review时节,这些心法能提供主管与部属们一些回顾并调整自己的工作方式。

想激励下属加速作业,调整“时间单位”相当重要!

某中小企业的老板很自豪的对在丰田工作的好友说:“之前的交货时间是7天。但经过不断改善后,我现在可以缩短成3天。”这位丰田员工听了之后,在赞赏之余又补了一句话:“把7天变成3天,真的很了不起。那么接下来,就可以考虑把3天想成72小时,然后让交货时间再缩短一、两小时如何?”

老板听到这些话,首先想到的是:“什么!还要缩得更短?”但是,因为朋友说的是一、两小时,便觉得自己应该还可以做得到,所以就下定决心表示“我要再继续努力!”

如果以天数来思考交货时间,很容易会认为“这已经是极限了。只要这样就行了”,但如果以小时来思考的话,借由缩短一小时、两小时,或是10分钟、20分钟,总有一天就能够将交货时间缩短到2天。把天数换成小时,再把小时变更成分钟,就会多出很多改善空间。

亚马逊想要引进某种服务系统时,每个人都认为“不但要多花很多时间,而且还非常愚蠢”,但是创办人贝佐斯却斩钉截铁的说:“只要48小时,应该可以做到。我希望如此,就这么做吧!”要落实速度工作术,时间单位非常重要。

展开工作前“做好决策”才能加速工作效率

说到提升工作速度,有人会误以为就是求快,但最重要的是,要先弄清楚把时间花在哪里,才能快速获得成果。

1980年,从美国加州大学伯克利分校毕业归国的孙正义(软银集团创办人),在福冈设立了软银的前身“Unison World”。当时,他开始搜集想做的生意和四十余种相关业务的资料并做详尽的调查。

孙正义从那时候就在想:“总有一天,我一定要成立有数万亿日元规模的公司。”之后他根据各种调查资料,决定开始做计算机软件批发。尔后,在1981年10月的日本电子展(JESA)中孤注一掷,创建了日本最大软件零售商渠道。

孙正义虽然很执着速度,却不会在准备不足的状况下,慌慌忙忙展开业务。除了拥有绝对的自信之外,他更会花时间做足万全的准备。因此,他总能顺利出击,而且最后都获得良好成绩。

丰田的“沉郁迟钝”思考模式也有异曲同工之妙。意思是,要开始做什么时,一定要花相当的时间寻求共识、检讨各种问题,一旦决定策略后,就一气呵成。要快速工作,不能只单纯求快,必需要做好事前准备。

不只做好“整理”,还要做到“整顿”工作内容

工作时,人们常浪耗时间在找东西上。对大多数的人来说,找东西已然成了工作的一部分,但这只是浪耗时间。要改善这一点,就要贯彻5S(整理﹝Sort﹞、整顿﹝Set In Order﹞、清扫﹝Shine﹞、清洁﹝Standardize﹞、素养﹝Sustain﹞),彻底做好整理和整顿,是开始工作前的必要动作。

那么,整理和整顿,到底哪里不一样?大野耐一对此做了诠释:“区分要不要的东西叫做整理,随时都可以拿到需要的东西叫整顿。只将东西排整齐叫排列,管理现场一定要贯彻整理和整顿。

丰田要的是,只要一句“把那个拿出来”,就连刚进公司的菜鸟新人,也知道东西放在哪里、有几个,而且能够立刻拿过来。有些业务人员会觉得整理、整顿和会不会工作没有关联,但只要看一眼工厂和仓库有没有整理、整顿,就能知道这家公司的制造力,这是不争的事实。

如果想提升工作速度和效率,就先从整理和整顿开始吧!只要这么做,之后的工作进展就会顺畅又轻松。

“和睦的争辩”才能推进团队合作

团队合作有时会被误解为“友好俱乐部”,那团队合作和好友俱乐部之间有什么区别?

关于真正的团队合作,丰田前社长丰田英二这么解释:“大家畅所欲言说出自己的意见。只要认为不错就不要犹豫全都提出来。纵使会争吵也没关系。但是,一旦决定了一致认为最好的方法之后,就要同心协助携手向前迈进。”

以前,丰田要在日本构建凌志汽车的销售网时,有一位负责构建的成员很生气的说:“都开了一、两场的会议了,每次都议而不决,大家都只说自己想说的话、只知道争辩而已。”但经过争辩再争辩,团队突破了问题盲点,集结了大家的意见,才终于有了最后的结果。在最后一次会议上,团队领导者告诉大家:“我们争辩了那么久、讨论了那么多,不就是想做出成果并流传于世吗?”

丰田式争辩,又叫做“和睦的争吵”。大家先自由交换意见,经过激烈的争辩完成共识之后,就会团结一致向前迈进。讨厌争辩的成员、不说真心话的团队,是无法成为一支真正强大的团队,经过和睦的争吵所集成的团队,才能够发挥真正的力量。

解决问题的关键,先学会“坦承失败”

解决问题时最重要的是什么?在丰田里,最重要的是让大家看到问题。

某位企业高层常对新进员工如此耳提面命:“失败时请大声说我失败了。”没有人喜欢失败,也认为失败很丢脸,所以做错时,有人会想隐瞒,有人会想独自善后,却往往发生更严重的问题。因此,这位高层认为失败时要大声说:“我失败了!”如此,身边的前辈就会趋前来问:“发生了什么事?”同时也会贡献自己的智慧,协助你脱困。

工作模式交接,丰田主管不会问部属“懂了吗?”

丰田的“PDCA+F”,最重要的其实是最后面的F(关注)。

某位擅长拍运动题材的外国导演曾说:“千万别相信日本人口中的“我懂了”。”这句话一点也不假,“我懂了”和“我会了”之间有着天壤之别,能够缩短两者之间巨大差距的就是PDCA+F中的F──关注。

在丰田里,教育和训练不一样。教育是教新的知识和工作方式,训练则是反复练习教过的东西,让身体熟悉、牢记。因此,丰田的主管教部属作业模式时,绝对不会问“你懂了吗?”因为绝大部分的部属都会回答:“懂了。”主管要亲自看着部属的动作,确认部属是否真的会了。

大野耐一说过:“不同的人要让他们接受不同的训练。如果把大家集合起来读一个小时的书,事后不关注,也称不上是真正的训练。”

因此,丰田会让进入公司第二年的员工集合在工厂,让他们接受训练。目的是通过专职的教练一对一的指导,让员工身体熟悉更轻松、更正确的工作方式,这样才能做到真正的技术传承。

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